the classification what about 【to organize and analysis】
領袖專訪─
施振榮：
母親開啟我的商業頭腦
妻子是我的得力助手
所謂一個成功的男人，
背後一定有個偉大的女人，
這個背後的女人不僅照顧這個成功的男人，
從家庭、小孩、甚至在事業上輔佐他，
幫助他，這個女人很多時候是這個男人的太太，
有的時候是這個男人的母親，
對宏碁集團創辦人施振榮而言，
生命中最重要的兩個女人，
一位是他的母親施陳秀蓮，
一位是他的太太葉紫華，
她們都在施振榮的生命中
佔有舉足輕重不可取代的地位。
施振榮的母親施陳秀蓮，
可說是影響他日後創業以及商場道理的啟蒙者。
施振榮從小就跟著母親在鹿港賣鴨蛋，
由於賣鴨蛋的毛利率不高，
因此鴨蛋的品質一定要保持新鮮，
施振榮回憶著母親
是很懂得
市場需求與
有商業頭腦的人，
這樣成長背景也使得他日後
在面對毛利率不高的PC產業時，
知道要用什麼樣的方式創造更多利潤。
而他的太太葉紫華則總是
讓施振榮
在打拼事業往前衝之時，
同時讓他對家庭也無後顧之憂，
在事業上更是他的得力助手。
葉紫華畢業於輔大企管系，
後來在施振榮創業的早期，
她因
財務管理的專長
加入宏碁負則財務，
並且擔任宏碁總稽核的角色。
可是，因為「施太太」的頭銜，
也讓在葉紫華在宏碁內部的角色顯得備受爭議。
施振榮表示，
當時做總稽核的葉紫華就是專門在公司裡「抓蟲」
，而且是挑毛病挑最多的人是葉紫華，
身份敏感壓力又大，
很多員工都很怕跟她走太近、
透露太多事情。
不過，施振榮笑著說：
「特別是我的毛病，她挑得也很多。」
不過，於公於私，
施振榮都相當感謝太太葉紫華一路的陪伴。
「她總是一手搞定很多事，
大家分工合作。」
在宏碁裡，
只有葉紫華不用看施振榮的臉色，
「在公事上，
我們蠻多衝突與相對的部分。」
施振榮表示，
不過
衝突本身反而是
讓企業比較
沒有盲點的機制。
但是，
衝突歸衝突，
葉紫華與施振榮
在思維與觀念上
都是一致的，
也許只是
在作法上面有些不同。
即便是回到家裡，
討論公事時，
施振榮與葉紫華仍是常會有
不同的意見與觀點，
不過，施振榮笑著說：
「公司的事
是我負責，她有意見，
我還是要有主見。
我一定聽她的說法，
但要我聽她的意思，
我不一定辦得到嘛！」
倒是家裡的事，
施振榮就全權
交給葉紫華包辦管理大小事了。
許多與施振榮夫婦
熟捻的企業界老闆或知名人士，
對於施振榮夫婦都相當欣賞與欽佩，
他們都認為施振榮夫婦
緊密相互配合
的程度良好。
其實，
施振榮對葉紫華比
對宏碁的員工都還要嚴格，
但無論多少壓力，
葉紫華總是包容一切的承擔下來。
不過，如果回頭問施振榮
在生命裡少了葉紫華，
會有什麼不一樣的境地？
施振榮表示，
「根本從來沒想過
還有不一樣的選擇。」
他認為，
太太是自己選的，
老天安排他遇到葉紫華，
而他也選擇了葉紫華
作為一生的「牽手」，
施振榮認為，
「只有在老天安排的或
自己選擇所創造出來
的客觀環境下，
做該做的事，
然後再往
理想的方向前進。」
領袖專訪─施振榮：
認輸才會贏
檢討不斷向前行
 |
「有時候反而
在不景氣的時候，
我們可以坐下來好好思考，
應該怎麼樣投資自己。
景氣的時候，就是輸出，
不斷做、做、做，
埋頭苦幹。」
這是宏碁集團創辦人施振榮，
在接受Yahoo！奇摩新聞「領袖專訪」時，
談到面對現在全球經濟大蕭條、
失業率攀升、不景氣時，
對時下不如意的人的建言。
宏碁集團在全球打出
響亮品牌的成功經驗，
施振榮目前的崇高位階，
但他並不是含著金湯匙出生的，
小時候他為了謀生，
幫母親賣過鴨蛋、文具等等，
但在他的一生裡，
是否曾經因為懷憂喪志而
失去了前進的動力？
施振榮會斬釘截鐵的說：「沒有。」
「後悔是最划不來的。」
施振榮在專訪裡提到，
他總是
不斷的調適自我心態，
持續不斷的往前走。
因為，
「輸了就沒有未來」，
這是施振榮的人生哲學。
與其在那裡沮喪、後悔，
對於已經發生的事情
一點幫助都沒有，
那倒不如用正面、
積極、樂觀的態度來面對，
重新去思維自己的新的定位。
在施振榮經營宏碁的三十多年裡，
並不是一帆風順，
「Acer」這個品牌也並非一蹴可及，
宏碁在中間的過程裡
也有許多刻骨銘心的經驗與教訓，
繳了很多學費
才走到今天這個地位。
就像在90年代初期西元2000年前，
是宏碁面臨的兩大危機，
尤其是在1991年時是宏碁上市
以來出現的首次財務赤字，
這時宏碁內部有太多
組織上的問題，
而造成企業在國際上
不夠具有競爭力，
所以當時施振榮
決定「再造」宏碁。
「再造的意思，
其實就是
面臨客觀環境
改變下的結果。」
施振榮表示，從創業以來，
宏碁
一直很努力，
也從未鬆懈過，
但為什麼
到了某個環節
就是過不了，
就是不行，
那問題出在哪裡？
後來，施振榮了解一個道理
「認輸才會贏。」
認輸並不表示放棄，
而是因為
整個客觀環境改變了，
過去自認為很有效的方法已經不行了，
所以
要檢討自己、
重新思考，
然後再度出發
克服問題。
宏碁當年創立了PC電腦王國，
但是隨著網際網路時代來臨，
整個客觀環境不斷的在改變，
如果只固守原來的思維，
那麼就沒有機會了。
所以，
施振榮創立了網路公司元碁，
並把製造電腦的思維導向
與網際網路有關，
以及開始涉略網路相關設備等等。
當然第二次「再造」就是，
2000年時宏碁一分為二，
切割了品牌與製造，
成為專注品牌的「新宏碁」以及
專心代工製造的緯創。
施振榮在專訪中表示，
做為一個企業的領導人
面對到客觀環境的改變、
組織內部的問題，
就要先面對現實，
並且要讓整個組織
有共識一起來面對問題，
再來自我調整，
重新建立
新的企業文化、
新的企業核心能力，
以因應未來的競爭。
綜合來說，你的看法在概念上就是
正向思考，
實際的作法則是更積極，
像您說的
界定、
區分自己的能力，
去增強自己沒有
達到的地方。
所以，現在反而是
投資自己的時機。
可不可以向我們分享，
您個人的經驗中的例子？
比如您個人的成長歷程，
或是經營企業的經驗？
可不可以分享一些
從困境中掙扎出來的例子？
（主持人：馬雨沛，前新聞主播，
（主持人：馬雨沛，前新聞主播，
現任教於淡江大學傳播系）
訪談記錄
答：
施振榮：
在經營宏碁三十幾年的過程當中，
有兩次重大的危機。就是九0年初期，
跟兩千年之前。【網路開始蓬勃發展】
很多都是內外環境的變化，
造成企業沒有競爭力的危機，
外界環境逐漸控制不住，
內部則是因為企業成長、
組織變大以後，
有很多是因為能力不足
沒有事先防範。
雖然我們很有危機意識，
但是當時的效益是越來越差的，
所以因此就變成要
面臨「再造」
，「再造」
其實就是面臨客觀
環境改變下的結果。
過去我們其實已經很努力了，
我們用過去成功的模式
不斷在積極努力，
也從來沒有鬆懈，
但就是不行。假使不行，
我們就要檢討，
檢討自己，
這是不需要假手於人的，
外面的壓力也是
你自己要有一個認知。
檢討以後，
就像我常說的：「認輸才會贏。」
時代不同了、
客觀環境不同了，
我原來自認為很有效的方法
已經不行了，
我要重新思考：
在未來，
我要怎麼克服這些問題。
當然組織的問題又不太一樣。
作為一個領導人，
面對組織的問題，
是整個組織
大家要有共識的，
要整個組織共同來面對問題。
領導人首先自己要在觀念、
作法上做調整。
首先要面對現實，
先自我調整，
調整的目標則是
要瞭解未來的競爭，
重新建立新的企業文化、
新的企業核心能力，
像是兩千年，我們把品牌跟製造分割，
進行專注、簡化，有一些前瞻的作法。
我的個性及想法是，
悲觀也沒有用，
你只能正面去面對。
反正過去都已經過去了，
你只能面對未來，
面對未來
也不能靠別人
，只能靠自己，
自己重新去
思維自己的新的定位。
有時候應該
勇往直前的走，
對於後果
不要後悔，
因為我們
已經盡力而為。
對於不盡理想的地方，
只能怪自己能力不足，
或有其他地方要檢討。
至少在過程中，
我有這個經驗、歷練，
從正面來看
，至少累積了這個本領，
我就可以
在下一個挑戰裡面，
克服這些困難。
馬雨沛：
施先生你這樣講，
其實你是抱持著
一個持續往前的心態。
就像你講的，
不會抱持著一個
「輸了就沒有未來」的心態，
但是在您一生當中，
難道都沒有曾經懷憂喪志，
讓你失去了前進的動力嗎？
施振榮：可以說沒有。
後悔是最划不來的，
你後悔、喪志，
對事情一點
幫助都沒有。
所以不如
把過去當成
一個難得的經驗，
在心理上做一個調適，
從正面角度來看。
做品牌如雪球慢慢滾
風險很低
所以即使現在景氣已經是衰退、
甚至到蕭條的狀況之下，
施先生還是很努力的
在各種場合跟大眾進行演講，
跟大家說在此時此刻應該
怎麼樣去面對這樣子的不景氣。
大家對您推崇也非常高，
把您稱做「品牌先生」，
認為談到品牌，
您的努力跟您已經獲得的成就，
可以跟大家分享。
可是現在市場的競爭已經
到非常非常糟糕的情況，
在這時候還適合談「品牌」嗎？
施先生要如何鼓勵大家
在這個時候仍然要經營品牌？
（主持人：馬雨沛，前新聞主播，
現任教於淡江大學傳播系）
訪談記錄
答：
施振榮：
我要先把「品牌」的定義更廣泛一點。
任何一個人、
任何一個企業都有名字，
他都應該為他的名字，
去經營別人對他的看法。
所以品牌不一定是
像消費大眾所瞭解的那麼「狹義」
，對於一個企業，
就算是代工的，
也有代工的「品牌」，
那個企業的形象、
別人對他的看法，
就是「品牌」。
所以，經營「品牌」
其實是每一個人天天都要去思考的：
你到底
要給人家什麼印象？
你到底要
對社會作什麼貢獻？
這個就落實
在你的品牌。
平常你所
做的任何事情，
廣義的講，
都是跟品牌有關。
馬雨沛：就是
品牌價值的累積？
施振榮：
你做「品牌」要有一個定位，
這個定位就是有價值。
我用什麼方式來讓自己有價值？
當然是要研發、創新，
我用反向思考，
像是不留一手、
相信人性本善，
這些都是相對創新的東西，
讓人印象深刻，
就變成我品牌的一環。
品牌是屬於你平時在做的事情，
屬於你每天的生活，
如果是一個企業，
則是所有員工的活動
都代表一個企業的品牌。
而品牌累積到最後，
個人對企業
都會有價值，
對於投資的效益
也會有幫助，
對於經營的穩定度
也會有幫助。
受到困境的時候，
因為有品牌，
助力會比較多，
大家信心也比較足。
所以，
品牌應該是屬於每一個人
、每一個企業—不管他做什麼事情，
就算是代工也好，
也是要建立他的品牌，
對於一個公司來講，
就是創新研發的能力、
品質的能力、
客戶服務的能力等
等，
這些都是屬於品牌。
最重要的是，
到底你要怎麼定位自己。
歌星也有品牌，
像鳳飛飛一定戴個帽子，
這個就是她建立給大家的印象，
當然前提是品質也要好。
因此，
品牌是自己長時間的累積的，
跟景氣不景氣沒有任何關係。
對於品牌，
我的概念是
「零存整取」，
最後整個品牌價值
是整個取出來，
零存是你每天的工作
往對的方向走，
存的時候不費力。
打品牌是不要花錢的。
馬雨沛：
所以你主張的品牌不是花錢做的品牌？
施振榮：
如果要知名度高，
要做品牌也可以，
那消費者買單，
我不會買單的。
因為我創造出來的價值，
透過廣告讓消費者知道，
他來了，我的廣告費用就有用。
所以我的品牌是消費者付的費，
否則自己哪有多少錢可以砸呢？
初期要試探的時候，
可能要投資一點錢，
看這個模式是不是對的。
因此做品牌風險是很低的，
因為過程是
經由滾雪球慢慢滾上去的方法。
方向對
暫時入不敷出
沒有關係
施先生你的意思是
因為他的成本不是那麼高，
所以在做的時候不會像外面講的，
說走品牌的路其實是一條非常艱難的路。
不過我們回頭看台灣，
台灣的特性是中小企業居多，
所以在品牌上還走的不夠—
就是您說的「零存」還是不夠啦！
這個時候就已經碰上金融海嘯，
所以大家就在這個時候退縮？
所以就放棄了，
先不要講人品、先不要講品格、
也先要不講形象，
先談是不是口袋裡能多賺到一點錢？
（主持人：馬雨沛，前新聞主播，
現任教於淡江大學傳播系）
訪談記錄
答：
施振榮：
要存活還是要重視品牌。
如果做品牌是從長計議的，
那一點也不吃力。
就像我走路走到台中要走好幾天，
但我可以走三個小時、
休息五個小時，
總之一定會走到；
但是如果你要用很耗體力的方式，
當然會失敗。
所以基本上，
做品牌要從長計議，
你要從零累積
建立品牌的能力，
來做投入，
不斷的創新，
走能夠創造
對消費者有價值的
東西的方向，
自然你的企業經營
就一定會有成果。
在這個過程之中，
如果暫時入不敷出，
但是投資的方向對了，
也沒有關係。
但如果是長期的入不敷出，
你已經沒有能力、
資源再做投入的時候，
你就應該
要尋求你的「機制」。
因為經營一個企業，
有小循環、大循環。
小循環
要用的資源，時間少，
困難度低，成功較容易；
如果你做不成功，
先把你的目標、
循環弄到最小，
然後利用
滾雪球的方式
來慢慢滾大。
這是整個執行的策略，
否則很多人會有虛榮心，
看到別人的狀況好，
就要跟人家學，
但是實質上應該
是要看自己的狀況。
像如果台灣的品牌要打國際化，
Made in Taiwan
其實是屬於負面的形象，
這個也是外在的客觀環境，
就壓在你的身上，
但你還是要克服。
你也不能告訴別人
這不是Made in Taiwan，
相反我還以來自台灣為傲，
但是你還是要面對這個問題。
你不能夠跟消費者爭論說：
「台灣很好，
你為什麼說台灣差？」
因為那是過去台灣累積到最後，
很多人認同的形象，
你要改變這個形象要怎麼辦？
那要自己努力，
用長時間以及事實來證明。
所以今天在高科技產業
，Made in Taiwan絕對是一個中上的形象了，
尤其在幾個品牌中我們是世界領先的，
在小筆電裡面，
全世界70%都是台灣的品牌，
這樣所有相類似的產品都有好處，
我可以說我來自Acer的故鄉台灣，
他們就佔便宜了。
國家投入形象的資源
比宏碁少
施先生講的這段
提到台灣品牌其實我有兩個問題。
一個是您提到，過去因為我們代工非常多，
所以常常都是中小企業的公司。
中小企業去發展品牌會更困難嗎？
這條路是更長嗎？
另外一個問題是，
如果過去Made in Taiwan的形象是需要提昇的，
那其實是整個台灣國家形象、
國家品牌，有沒有辦法也幫助提昇。
所以中小企業努力之外，
政府方面又該
怎麼樣去培養品牌概念？
（主持人：馬雨沛，前新聞主播，
現任教於淡江大學傳播系）
訪談記錄
答：
施振榮：
我們先談中小企業。
大企業要做品牌，
其實比較麻煩。
因為大企業要做品牌，
馬上影響整個組織的文化，
也可能會有跟客戶的緊張、衝突。
宏碁打品牌的時候，
是很小的企業，沒有包袱，
做品牌只要做對了，
就會創造合理的利潤。
所以中小企業在台灣
做品牌的人成功的也很多，
反而大企業不能做，
因為他量太大，
做品牌沒辦法一下子
滿足那樣的需求。
大企業不能做品牌，
而小企業做品牌，
輸也輸不到哪裡去，
要從長計議，
慢慢
做出品牌的基礎。
請問全世界，尤其在美國，
知名的品牌，像是網路、
資訊科技裡面，
哪一個不是
小公司開始的？
全世界有名的公司，
都是從中小企業
時就開始做品牌，
所以那是
長時間累積的結果。
現在政府當然也知道，
台灣的形象是公共財，
是大家的事情。
如果好的東西跟台灣有掛勾，
不好的事物、產品，
跟台灣沒有瓜葛，這是最理想的。
但如果沒有用台灣的品牌，
好的東西也不知道是台灣的，
現在全世界電子IC產品台灣做的很多，
消費者並不知道。
做生意的知道，
但是一般大眾是不知道的，
所以好東西消費者並不瞭解。
這個只有透過台灣的品牌、
透過私有財，
台灣的品牌才能品牌台灣，
因此台灣的私有財要有保護。
至於要怎麼保護？我常舉例，
台灣的水果在大陸很受歡迎，
可是被稱為「台灣水果」的有很多，
台商在大陸做的水果也是台灣水果、
台灣技術在那邊種的水果也是台灣水果，
那到底什麼才是台灣水果？
所以台灣這個公共財是…
（馬雨沛：要私有？）
沒有辦法私有，
不能私有，這個本來就不能私有。
只有給台灣的品牌一個好的環境
，像是國家要付給有好的形象的公司權利金，
因為提昇他的形象嘛！
比如說日本要付給SONY、TOYOTA權利金，
因為提昇國家形象，
不過當然民主政治不是這樣的。
反過來，
政府該做一些屬於公共財的事務，
像是觀光，
整個都是屬於公共財的部分，
還有機場的形象，
這個都是屬於政府能做的。
還有提供好的環境、助力，
比如說所有台灣的品牌
要去國外推廣的時候，
政府能夠在大展場裡面有些配合活動等。
當然現在國貿局
透過外貿協會已經在「品牌台灣」
這個計畫投入多年了，
不過老實講，一個國家這麼大，
投入的資源比企業還要少。
像我們企業Acer在2010年
溫哥華冬季奧運、
2012年倫敦夏季奧運，
我們就擔任贊助廠商，
花的錢比政府現在
為了台灣形象所花的錢都還要多。
我們可以透過各種不同的活動，
比如各種不同運動賽事，
來建立台灣形象—當然
這一定要是國際級的，
可以透過媒體讓全球都知道台灣。
像是101，
就可以在國際上塑造台灣的形象，
突顯出台灣好的一面。
當然不是打架那種負面形象，
不過我們偶爾會
看到鄰近國家也有那樣的狀況，至
少我們顯得不會那麼突出，
否則台灣的形象就變成一個落後的國家了。
最近我們「精品品牌協會」裡面也談到，
應該發動一個「綠色台灣」計畫，
所有的中小企業會員，
都要響應環保節能，
我們做出世界最好的產品、
最好的製程，
都是從環保的概念出發。
台商確實要盡這個社會的責任，
全世界有多少的產品，
是台商供應的？
如果我們的品牌、
我們的代工，透過事實、
再加上公關，
能夠讓全世界知道，
我們做的是實際、有效、影響層面大，
這就是集大家的力量
來塑造整個台灣的形象。
就像
今天的高科技，
不是一家公司，
而是全面性產業的
基礎造就了整個台灣，
比過去二、
三十年有相當的進步。
台灣一定很不錯
才會有慈濟、雲門
像施先生說的「綠色台灣」的提議
，已經是大家都認可，
也認為台灣有這個能力，
而且應該朝這個方向，
所以會有更具體推動方向？
（主持人：馬雨沛，前新聞主播，
現任教於淡江大學傳播系）
訪談記錄
答：
施振榮：我們大家討論的時候，
認為這是一個機會，
也是一個大趨勢。
塑造台灣的形象，
如果用創新、具體的方式，如
創新研發科技、
用具體模式作溝通，
並真正對國際社會有貢獻的話，
實質上會對台灣的形象有幫助。
不過現在的問題，
跟我三十年前面對的問題一樣。
當時台灣不是做電腦的國家，
新加坡當時回信給我，
說台灣不是生產電腦的國家，
沒有興趣。
當時我就問我們那些會員：
「台灣在綠色的形象是怎麼樣？」
恐怕???(笑)甚至於是中下的。
但是反過來說，
這本來就是要去突破的，
要集合大家的力量，
加上全民的共識一起努力，
政府也要找適當的機會。
事實上，政府現在的處境，
只有透過經濟，
台灣的品牌才能走出去。
像是「慈濟」，
是台灣最大
、最有價值的品牌，
「雲門」也是
台灣很有價值的品牌，
我們這些企業界都比不過。
他們如果能夠在
國際上長期建立台灣好的形象，
因為這些是相對定位
高一點的產品行銷，
那大家也都會看好。
會想「台灣一定不錯，
否則為什麼
會有慈濟、雲門？」
他們應該讓國際人士看到台灣
，政府也可以支持他們—
當然有的不希望政府介入，
政府支持他們、
協助他們
在國際上替台灣發聲，
這個最具體。
品牌形象
要三十年開花結果
施先生提到這些成功的例子，
我們的確有很多成功的例子，
但是整個台灣在做品牌，
還是處於一個起步階段。
施先生你提到困難的部分，
包括您曾經提過，
人才要培養、
國際視野要增加，
那這個部分
怎麼實際去增加、培養？
行銷人才在台灣是不夠嗎？
問題在哪裡？
（主持人：馬雨沛，前新聞主播，
現任教於淡江大學傳播系）
訪談記錄
答：
施振榮：就是舞台不夠。
第一個如果
從人才金字塔金字塔裡面看，
最不花錢的就是教育，
多給他一點機會，
在學生時代紙上談兵，
成本最低。
接下來就有一些舞台，
有各種多元的舞台，
尤其是小的舞台，
我並不是很贊成大的舞台，
因為風險太大，萬一失敗了，
錢輸掉是小事，
信心輸掉不得了。
因此我認為，
要信任這些人，
要很多很多的小舞台，
當然比較大的
已經在前面帶路了。
小的舞台讓這些人
能夠累積實務經驗。
第三個真正最大的問題，
是國際化的能力。
國際化分成兩個部分，
一個是我們的人能夠掌握的，
跟國際人才協調、
溝通、整合資源的能力；
第二個是當地被整合的人，
能夠為我們目標貢獻的。
比如說我剛剛講的「形象」，
形象我們自己講了半天，
不如老外替我們講，
不如用他當地的語言、
文化型態跟他們做溝通、
為我們代言，當然效益就高一點。
所以我想，
整個台灣的品牌就需要國際化，
國際化就是「當地化」要落實，
這個就是實際的經驗了，
要去實踐。我一直特別強調，
要三十年實踐的經驗才夠。
因為這是一代一代的事情，
要有製造十年、
延展二十年、
行銷三十到五十年的能力。
今天台灣的品牌形象，
是過去三、五十年努力不夠的結果，
所以我們今天努力，
三十年才會開花結果。
整個國家的形象、
整個社會的文化，
都要花很長時間。
to be continued...下午 08:47 2009/3/12
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