the classification what about 【to organize and analysis】
領袖專訪─
施振榮：
「台灣夢」的貢獻
將不會小於「美國夢」
在我們周遭跟我們相比的國家、
相鄰的國家，還
有差不多情況的國家，
有哪些是我們看到他品牌形象累積的能力，
已經走在我們前面了？
（主持人：馬雨沛，前新聞主播，
現任教於淡江大學傳播系）
訪談記錄
答：
施振榮：像是日本，
在戰後當然是透過Made in Japan，
像是Sony、Toyota、
Honda、Panasonic等把他撐起來了，
這是用實際的、
跟全球大眾能夠接觸的東西，
我們談的是從小眾變成大眾。
當然第一個是要先小眾，
要先有效。
韓國則是走大企業，
像是Samsung、LG。
我並不是很認同他們的作法。
他們的文化就是政
府跟企業的資源連在一起，
甚至大企業犧牲
國內老百姓權益，
充實他國際化的能力。
因為老百姓也沒什麼選擇，
只能買韓國製的東西，
要買貴也只能買貴，
不像台灣這麼自由，
所以台灣的發展模式跟韓國不太一樣。
我想，
如果台灣發展模式
為多元文化、
多元品牌，
從長來講是
比較有效益的，
因為比較
符合社會的公平正義。
韓國、日本的資源
都被大集團收攏，
所以在日本、韓國年輕人
沒有發揮的空間，
台灣的年輕人則是有很多可以貢獻。
像是三十年前我們是一無所有的人，
現在我們已經有所貢獻。
這個是我們期待的模式，
整個進步是大家都有分的，
這也是民主政治的體現。
另外，香港在金融方面有他在國際上的地位
。新加坡就是
「新加坡公司」，
把政府當作企業來經營，
這有他的有效性，
也有他的簡單性，
因為他目標很集中，
很容易塑造他要達成的形象，
要照顧的較少，
不像台灣不是城市型的，
相對產業廣泛，
像是農村、都市的組合型態。
所以我的感覺是，
以我們台灣的經驗，
如果我們的努力有成的話，
相對來說，
對全球的貢獻是最大的，
今天大家都在談「美國夢」，
但是未來應該是「台灣夢」，
因為美國夢是不能複製的，
只能在美國有，
但台灣的經驗可以落實在開發中國家，
很多很多後進者，
以這種模式走出台灣經驗，
如果我們真的能夠
有一個好的模式，
有一天我們
台灣對人類的貢獻
將不輸給美國。
這個都是一廂情願的正面想法（笑），
肯定自己的價值，
台灣的價值、
每一個的價值，
我們要先自我肯定。
馬雨沛：
所以施先生就以自己的例子鼓勵
大家要做「台灣夢」，
要想想三十年前那個小伙子施振榮發的台灣夢，
到如今的成果。
「品牌創投基金」 選中的幸運兒？
施先生跟我們分享了
非常多品牌經營，
還有怎麼樣去創造品牌的關鍵。
其實大家很關心的是，
以施先生您獨到的眼光，
你看台灣哪一些品牌是有潛力、
有契機的？
尤其是您現在籌募一個
「品牌創投基金」，
您選中了哪些幸運兒？
（主持人：馬雨沛，前新聞主播，
（主持人：馬雨沛，前新聞主播，
現任教於淡江大學傳播系）
訪談記錄
答：
施振榮：
我先談一下我
對台灣發展
品牌的基本思維
。台灣現在各個產業，
尤其傳統產業，
創新研發的能力是有的，
製造成本、
品質是世界最好的，
有了這個基礎，
我們在上面
加了一個「品牌」的
附加價值，是必要的。
實際上，
國外很多做品牌的，
也是藉著我們台灣這個能力，
來替他做代工。
這個能力應該還要繼續發展，
做為我們自己
打品牌的基礎。
我們也要慢慢
追求從品牌來
提昇附加價值。
這個附加價值本身
是一個很大的機會
。
同時，如果台灣品牌越做越大，
對於這些所謂「微笑曲線」
中間到左邊的投資人，
也是一個保障，
對於不景氣也能幫上忙。
我並不是說台灣要放棄代工，
因為製造還是很重要的，
但是台灣要加強品牌，
這對於台灣
長期的競爭力
是非常重要的。
至於智融集團的「品牌基金」，
一開始我就說，
對於品牌的國際化，
我們是有些經驗，
從我、到我們的財務長，
到美國、歐洲、亞太的總經理都在智融集團，
已經提前退休出來了。
我們可以協助的就是國際化過程中，
學到的一些經驗、教訓，
還有一些網絡可以提供。
但是這個錢是不夠的，
我們就提供一些錢，
來承擔一些風險。
所以我就提出了三缺一，
就像打麻將如
果一缺三那就難成局了，
如果是三缺一，
那我們就是最後那一咖，
把品牌經營成一個局。
最重要的還是創新研發的能力
，產品要有競爭力，
經營團隊
要有企圖心，
而且是要長期的，
不要做一兩年
失敗了就不幹了。
所以在我們瞭解到這些客觀因素之後，
再加上認同他們對於公司治理的概念。
因為有很多中小企業是家族企業，
但我們帶進來的錢是公眾的錢，
因此我們對公司治理的概念非常重視。
如果這些條件都有了，
我們就選這樣的項目，
也不限於高科技，
我們現在高科技產業有、
紡織業也有、醫療產業也有、
軟體也有，做多方面的投資。
馬雨沛：高科技是怎麼樣？
3C產品嗎？
施振榮：例如有一個「曜越」，
做DIY高階散熱機殼的，
另外有一個「碩天」，
做不斷電系統的，
在國際佔有率也不錯，
另外有做軟體的、
做醫療影像處理的公司，
紡織則有功能性的布料，
他要做的是B to E to C，
他的顧客不是一般的消費者，
但是消費者也了解，
像美國的Gore-Tex，
我們有投資兩家在功能性布料這方面的公司。
我們認為台灣在這方面的領域裡面
已經具有競爭力了，
而且還有不斷的長期潛力來推出新產品。
馬雨沛：我聽說是不是還有農業的產品？
施振榮：農業的產品我們努力了兩年，
目前還在努力之中
。因為我們認為農業產品，像是花卉、水果，
應該是一個很好「品牌台灣」的項目。
但對於公司治理這方面比較麻煩，
比如帳務要公開，
以及還有很多事情要處理。
或者要跟那麼多人合作，
因為打品牌是要專業的，
可能他們不是很習慣。
或者另外一個可能，
要打入自己的品牌國際化，
要煩惱的事情那麼多，
信心就不足了。
但是我們還在努力中，
我們還是認為農業是個可以發展的項目，
像是蘭花，就是非常有條件的項目，
但到目前還尚未落實。
馬雨沛：所以這一塊的治理方面，
施先生不管是當顧問、
當諮詢也好，去投資其他企業也好
，會不會比經營自己的企業還要困難？
施振榮：
因為我只是做經驗的分享，
自己經營的話，責任、壓力是比較重的，
因為我做分享，我只能盡力，
我常說
「不留一手是保證的，
但成功是不能保證的。」
因為成功還是
要靠當事人
一起來配合。
我當然隨時都可以
把我的想法分享給大家參考，
但是我們也會有很多工作同仁，
會隨時跟他們配合，
因為總覺得我們如果投資，
成敗也要負責。
每一步驟
都在培養再戰能力
台灣的品牌有一些在起步階段，
他們在思考國際市場、
思考外面的市場的時候，
要怎麼去思考起？
比如說，怎麼樣才能站穩第一步？
宏碁站穩歐洲市場可以做一個例子嗎？
（主持人：馬雨沛，前新聞主播，
現任教於淡江大學傳播系）
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答：
施振榮：
如果要做一個品牌，
台灣的市場還是要先站穩，
因為規模小。中小企業可能比較好辦，
因為台灣的市場就夠他忙了，
但是有機會當然要成長，
要去選挑戰性相對能力可及的。
像是美國市場那麼大，
你一下子投下去不一定划得來，
所以早期宏碁就是
以鄉村包圍城市的方法，
一方面做鄉村宏碁有足夠的資源，
第二方面美國的大品牌軍隊，
也還沒開到鄉村去，
我們就去搶佔那邊的市場。
所以一定要有策略。
這個策略很簡單，
就是量力而為，
策略性地一步一步往前走。
這個做品牌的過程，
是每一個步驟都是
在培養自己再戰的能力。
經營企業最大的麻煩是：
沒有所謂的成功。
成功了就要挑戰更大的，
失敗的機會當然也更大。
所以一路要打下去，
在成功、賺錢的過程中，
沒有提高你的經營能力，
你不對未來做長期的投資，
你的成長就會有問題了。
在經營企業裡面，
成長是很痛苦的。
他們說我們有錢，
但是小本經營為什麼要那麼多錢呢？
因為經營失敗要錢、
經營成功也要錢，
隨時都要錢。
經營企業就是要量力而為，
你手上有多少資源，
就找到那個策略，
讓投入進去的錢能夠
創造更多的資源，
這個資源包含信心。
我常把有形的錢，
跟無形的信心相提並論，
因為經營企業，
其實你也在提昇你的核心能力、
建立自己的信心，
否則你怎麼更上一層樓呢？
所以你要有資源、要有錢、
要有信心，才可以把雪球滾上去。
要國際化
先要有「當地化」的能力
施先生我們看到一些現況，
因為台灣有些品牌在台灣內部建立起品牌之後，
開始要去思考成長，
而其實因為華人的文化相似性，
很多其實是選擇去到中國大陸的市場，
那您看中國大陸這個市場，
是不是台灣要去發展國際化的市場、
要走出去一個很好的起步？（主持人：馬雨沛，
前新聞主播，現任教於淡江大學傳播系）
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答：
施振榮：當然是很好的起步，
但是大陸的市場
最大的挑戰
就是太大了。
如果你沒有很特殊的能力，
比如你的產品有專利保護、
你的經營能力比大陸先進，
否則你一到大陸，
遇到競爭者，
沒有獨特的條件下很難贏。
做品牌行銷最重要的是，
地頭蛇一定贏啦！
除非地頭蛇
沒有外來者的能力，
如產品做不到、
經營能力沒有、
觀念也沒有，他就跟不上。
否則都是當地
做行銷品牌一定會贏。
所以我一直在強調，
你要國際化的話，
就要有
「當地化」的能力，
要借重當地的資源。
大陸對我們來說當然有好處，
但是最大的風險就是太大，
機會無窮。
你有掌握
台灣市場的能力，
並不代表
你可以掌握
大陸那種大五十倍、
一百倍的規模，
因為規模不一樣，
經營的模式也不一樣，
要事先有個瞭解，
必須從長計議。
馬雨沛：
施先生那您現在觀察
到兩岸的行銷人才
、國際視野的能力，
在這方面我們品牌行銷、
創新的能力和大陸相較，
兩方情形如何？
施振榮：我的感覺是，
大陸因為市場太大，
所以在那邊的廠商，
一下子就是規模很大，
但是他國際觀不足。
國際觀不足有兩個，
一個是真正對國際的瞭解不足，
第二個是他經營的水準
跟國際還有一段距離。
但是他不需要用國際的水準，
就已經佔遍了大陸市場，
因為是地頭蛇，
他的特性就是如此。
因此他要國際化還是會吃虧。
台灣的好處就是看多了，
因為台灣的市場很小，
不得不國際化，
但是相對沒有大市場規模的人才
，畢竟在台灣的舞台，
能夠訓練多少行銷人員？
我們當然也瞭解這樣先天上的問題，
所以我們要來尋求突破，
這也就是為什麼Acer國際化在1990年提出
「全球品牌結合地緣」，
我就是發揮了
「以夷制夷」的策略。
實際上這個觀念是正確的，
但是
真正能夠做到「以夷制夷」，
也是差不多經過十年，
才慢慢開始見效。
因為在過程當中，
那個「夷」沒有得到你的信任，
沒有得到充分的授權，
互信的基礎不夠，
這是因為他也不瞭解，
我們不是用「夷」的方法打，
因為「以夷制夷」
如果用「夷」的方式打，
還是打不過，
那是外國人的方法，
所以我一定要用具台灣特色、
國際化的方式來「以夷制夷」，
我們才有機會，
這個有點複雜，
但這是很根本的思維。
我在美國會失敗的原因，
就是我沒有辦法
用台灣模式的方法打美國，
因為我們在美國那些人，
都要用美國的模式打美國，
我怎麼跟美國那些地頭蛇來打呢？
我一定要用「夷」，
但是還要用「台式」模式來打「夷」
。
錢與信心
才能走得長久
因為品牌的經營跟創新
過程需要很長時間，
所以其實在過程中可能需要調整。
有個網友就這麼問，
他說創業艱辛，
要走品牌的路途中，
怎麼判斷我應該堅持到底，
還是認知已經犯錯了？
他說有的時候堅持下去
反而變成了執迷不悟。
有哪些警訊、徵兆，
可以先告訴你說「此路不通」，
不會柳暗花明？
（主持人：馬雨沛，前新聞主播
，現任教於淡江大學傳播系）
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答：
施振榮：有兩個因素，
一個是錢，一個是信心。
也就是你走了那麼久，
錢沒辦法繞回來。
馬雨沛：
宏碁在美國的例子就是因為錢？
施振榮：
對，錢沒有了。
第二個就是信心，
大家對這個沒信心。
美國的例子就是說，
他虧本了，我就撤退。
接下來很簡單，
我就換一個型態，
我只做我
一定不會虧本的生意，
因為我知道可能
虧本的模式是什麼，
那個我就不做了。
然後我就從歐洲派人，
因為歐洲的模式
已經跟台灣模式整合出來，
是一個有效的模式，
用這個去打美國。
歐洲人要治美國人，
比台灣人治美國人容易，
所以他們就聽話了。
現在美國成功就是用歐式
應該是台歐混血模式去打美國。
所以要不要改？
大家都不看好，
這就是信心不足嘛，
你看財務數字，
錢也沒辦法繞不回來，
這兩個指標就很明確。
如果以宏碁的例子，
我自己很清楚，
但是我要抓再造的時機，
因為怕傷感情，
內部還很努力，
好像還沒那麼糟，
當時我就說外部對我們沒信心，
當時有個雜誌說：
「宏碁快要垮了。」
我就說
人家對我們沒信心，
我只好發動再造，
要師出有名嘛！
你有那些領袖特質？
從施先生分享這段過程，
我想問施先生的是有關於領袖特質。
因為從對您的觀察，
您的
信心好像
是不會縮減的，
但是您又會
客觀的
去觀察外面的環境
還有別人的建言。
這很重要耶！所以您的領袖特質是關於哪方面？
有的人是像歐巴馬那樣的人，
他的演講就可以激勵起大家的信心；
有的人的方式是靠很強的說服、
溝通，甚至還有其他類的領袖。
那您覺得您自己的領袖特質為何？
（主持人：馬雨沛，前新聞主播，
現任教於淡江大學傳播系）
訪談記錄
答：
施振榮：
第一個我
不斷在學習。
失敗也是我
學習的過程之一，
我都從正面看，
我就有信心。
失敗了至少我比別人多這個經驗，
這就是我的信心，
要打仗就是要有信心。
第二個我是
透過組織的方法，
不是我個人硬幹。
我當然會
發揮我的說服力，
但是我的說服力是
來自於瞭解
大家的心理、想法，
把他綜合起來，
這就是我所謂的
「綜合大家的期望」。
比如說，我們那時候，
年輕人都要出頭天、
要做有意義的事情。
那時候我們為了
要帶動二次工業革命—
因為第一次工業革命的機會我們沒能參與，
所以我說，
如果我們瞭解這個，卻不好好做，
我們會成為歷史的罪人。
用這個來激勵他們，
他們就知道這是對的路，
以此來啟發每個人的共識。
當初創業的時候根本完全沒有規劃，
沒有想到會搞成現在這個樣子，
很辛苦，不過大家也很有成就感。
其實我們的成就感，
在還是小規模的時候，
可能比現在還要大，
現在是大家比較注意了，
但是我們覺得很小的時候
，點點滴滴去做
的過程非常美好。
所以我
等於瞭解外界、
瞭解人，人的需求。
因為企業是人的組織，
要滿足一些人的需求，
所以我可能是弄一個機制，
讓機制來運作，
所謂「人性本善」、
「群龍無首」，
都是讓機制來運作。
這就是為什麼我能退休的原因嘛！
退休以後我也不干擾他們，
所以他們現在做得更好。
（笑）
夫妻同創業
共享人生
所以你有一個
很強的工程師的性格，
要讓這個機制發揮作用。
當然在您的一生過程當中，
創業的伙伴、
人生的伙伴其實都有他們很大的助力
，我們接下來想談的是在您人生過程當中很重要的兩位女士，
一位是您的母親，
一位是跟您
現在亦妻亦友，
同時也有其他不同身份的葉女士。
從這個角度來看，
你可不可以談她所扮演的角色？
因為她也是宏碁的創辦人之一，
你們夫妻的人生是怎麼共同開創的？
因為她也不常在媒體前面，
但是她又時時刻刻都在你的周遭。
就像近年你的身體狀況，
施太太都非常關心，
她都要確定您周遭是有人的，
她才會比較安心，
如果沒有其他人在，
她就會在您的周遭。
（主持人：馬雨沛，前新聞主播，
現任教於淡江大學傳播系）
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答：
施振榮：
我想她真的是做到讓我
沒有後顧之優。
整個公跟私，
家庭也沒有後顧之憂，
公的方面，
所有我們這些工程師沒有興趣，
也不想做的事情，
她一手就把他搞定了，
讓我們沒有後顧之憂，
大家分工嘛！
另外一方面，
她在公司裡面
做過稽核，
她是真正
挑毛病最多的人，
特別是我的毛病。
我自己也會挑自己的毛病，
跟董事會開會，
我也會先否定自己，
讓大家來看怎麼樣，
我在核我的薪資時，
我都要問我的行政主管，
如果多給我一點，
我也會跟他說這個不對。
不過這些終究是我的部屬，
大家都要看我的臉色，
只有她不必看我的臉色，
所以我們在公司裡面，
衝突相對蠻多的，
不過衝突本身反而是
讓企業比較沒有盲點的機制。
這個也是一個機制，
否則公司治理政府規定再多也沒用，
就是公司內部本身的承諾
，這個是屬於
企業文化的部分，
然後要建立一個機制。
剛好我太太對於什麼才是正確的思維，
在很多觀念都是跟我一致的，
只是她有另外一面的作法。
馬雨沛：那施先生、施太太
會把機制上的衝突，
或是企業裡頭的公事帶回家裡嗎？
公司裡面吵完了，回家繼續吵？
還是回到家裡又是另外一面？
施振榮：如果在家裡也談公事，
還是有不同意見。如果不談公事，
大概都沒事。有時候，
小孩的管教也會有不同意見，
不過她負責，我就樂得不管了。
她是比較強勢，
但是公司的事是我負責，
她有意見，
我還是要有主見。
我一定聽她的說法，
但要我聽她的意思，
我不一定辦得到嘛！
同樣的情形，
家裡的事情她作主，
我有意見只能談談而已，
改變不了啊！（笑）
馬雨沛：施先生能不能談一談，
如果她沒有當你的伴侶，
你的人生會有什麼不一樣？
還是你覺得這是一個非常棒的結合？
施振榮：
我人生到現在六十幾年，
有些路是老天在安排的，
有的是那個時候自己選的，
像太太就是自己選的，
根本從來沒想過還有不一樣的選擇。
因為你只有在老天安排的、
或者自己選擇的創造出來的客觀環境之下，
做你該做的事，
然後再往你未來理想的方向前進，
這是我的想法。
底部已經出現
只會越來越好
那另外有個問題是更多網友想要問的，
在現在景氣這麼不好的情況下，
施先生已經有一個看法，
就是景氣的恢復大概需要四年的時間，
初聽到這個消息，
很多人會覺得說，
那這四年的景象會是如何？
有些網友就會覺得，
難道還要再受挫四年嗎？
（主持人：馬雨沛，前新聞主播，
現任教於淡江大學傳播系）
訪談記錄
答：
施振榮：
我實際上是不太懂經濟啦！
因為我用幾個現象來看，
整個產業的規模一
下掉這麼多，
你要慢慢爬回去，
不可能一下子跳回來嘛
！後來在報紙也看到國民所得
掉到四、五年前的規模，
看起來確實是
要從比較低的水準
慢慢爬回去。
以我個性來看，
最底已經快要出現，
或者已經出現了，
以後只會越來越好。
現在我們的能力比以前更好、
做的事情比以前進步，
重新開始也很好啊！
最壞的已經過去了，
還有什麼好煩惱的？
往前看，
會有更好的機會。
馬雨沛：所以施先生認為「落底」
的情況在最近會出現，
其實大家慢慢的會面臨更好的況狀，
這個向上的過程當中，
希望是變成一個大微笑。
施振榮：
你要更好，
當然你要摩拳擦掌，
要準備自己、充實自己嘛！
機會才會在我們這邊。
所以有時候我在高科技產業跟我們同業說明，
或者媒體問我，我都是這樣說。
我不是壞心腸，
景氣好時起起伏伏很多，
台商一定會佔便宜，
因為我們有彈性，我們有速度。
不好的時候我們傷的比較少，
好的時候我們掌握的機會比較多，
實質上高科技在過去
二、三十年都是這種狀況，
我們一路往上提，
台灣的精神就在這裡，
所以不能被不景氣打倒，
我們要快速調整我們自己，
要有彈性準備自己，
當景氣好的時候，
我們掌握的機會會比別人多。
馬雨沛：今天非常謝謝施振榮先生
以自己的人生經驗跟大家分享，
勸大家
在這不景氣的時候，
反而更是
考驗自己的機會，
謝謝！
施振榮：謝謝！
贊助王建民
不讓他覺得孤獨
很棒，可以在人生裡頭有這麼一個相知，
又可以砥礪的伴侶。
雖然施先生現在已經是退休階段，
但是網友對你的期待還很多。
像是有一位網友，他是電機系的學生，
他提到他最近做的報告，
都是關於宏碁集團對於台灣運動產業的贊助
及發展方面的成就，所以他就想問，
宏碁過去都是贊助，
未來有沒有可能真的去經營一個球隊？（
主持人：馬雨沛，前新聞主播，
現任教於淡江大學傳播系）
訪談記錄
答：
施振榮：
宏碁需要運動賽事來做品牌的溝通，
也需要產品。
現在我們的產品都把他分割出去了，
本來自己做，
現在是把他分割出去，
獨立經營。
經營球隊是完全不同的專業，
站在社會分工的立場，
我大概不會。
我現在接班人的想法我不曉得，
但是我不會，
因為我是尊重專業的。
我們要借重他們，
但是在借重他們的同時，
還是要跟我們行銷的效益有所結合，
這樣才能永續，
生生不息。
像是跟Formula 1的合作，
我們從中得到形象。
像在與法拉利合作的notebook，
也多賺了一些錢，
這些都是正面循環，
王建民也是
正面形象，
所以我們才加碼奧運會。
這也是因為我們的規模已經大到
可以借重這些賽事來傳播我們的
品牌形象
。在五年前、
十年前想這個是不通的。
像贊助王建民，
實際上也不是我們主要的想法，
我們主要的想法還是賽事，
賽事比較沒有風險。
至於贊助王建民的原因是
因為他是「台灣之光」，
宏碁在國際上比較孤獨，
大家要攜伴一起，
特別是在國際上打拼的，
大家要互相支援，
是從這個角度來投入。
主要我們講求的是曝光率，
對於曝光率不足的、
有風險的，
那就要評估，
除非我們有其他的目的，
其他目的包括在企業經營裡面所謂的
「企業社會責任」，
現在宏碁贊助青少年高爾夫球的排名賽
，這就是比較從公益的角度
。但公益角度的資源是有限的，
還是要從行銷資源，
跟賽事結合才行。
馬雨沛：所以在短期內也不會思考踏入
那個專業去經營球隊？
施振榮：不會。
所以綜合起來，很大一類的題目是問：
施先生您自己的一生是
經歷過失敗的經驗、
調整的經驗、
重新再回到
成功的經驗
。在這整個過程當中，
您所看到的社會氣氛、
現在的狀況是什麼？您能不能對失業、
對不如意的人，有直接的建言？
（主持人：馬雨沛，前新聞主播，
現任教於淡江大學傳播系）
訪談記錄
答：
施振榮：我想
，有很多的因素，
我們是不能控制的。
像景氣的問題、像家境、像天分，
這個都是沒辦法控制的。
沒辦法控制的問題，
我們只能接受，
也沒有其他的辦法。
我們應該專注在可以控制的項目，
比如多瞭解一些狀況、
多聽、多看，
然後做一些該做的事，
如充實自己、
多增加一點歷練、
多增加一些知識等。
有時候反而在不景氣的時候，
我們可以坐下來好好思考，
應該怎麼樣投資自己。
景氣的時候，就是輸出，不斷做、做、做，埋頭苦幹
，但是現在不景氣，
應該思考怎麼樣為自己做投資。
現在在台灣，吃、穿有問題的應該非常少，
吃、穿是標準的問題，
如果你要吃得好、穿名牌，
當然會覺得很痛苦，
但是如果你吃穿的慾望是最低的標準，
那就沒有問題了，
可以好好的來
看客觀的因素，
來充實自己，
迎接下一個機會。
這是我跟大家分享我的看法。
to be continued...下午 08:47 2009/3/12
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