the classification what about 【business weekly】
松下幸之助後，
最動見觀瞻的領導者
日本新經營之神─鈴木敏文
商業周刊 第1100期 2008-12-22
撰文者：孫秀惠、李郁怡
進入《商業周刊》
客座總編輯──鈴木敏文的世界
他是日本7-Eleven之父，
一手打造全球便利商店今日的面貌，
三次企業變革，
開創亞洲最大零售王國，未曾失敗。
日本人常常在問：現在，鈴木在想些什麼？
他應邀擔任《商業周刊》二○○八年客座總編輯，
與讀者分享他累積半個世紀的經營智慧。
日本媒體稱他是繼松下幸之助之後，
日本「新經營之神」，
他領導日本最大的零售通路集團，
年營業額約等於台灣ＧＤＰ
（國內生產毛額）的一七％（一六．九七％），
富可敵國；
他曾三次領軍企業變革，沒有一次失敗；
美國《哈佛商業評論》
贊揚他建立了
融合東方與西方管理精神
的最佳典範，
而他所建立的「單品管理」概念，
甚至讓英語世界創造了一個新的名詞
Tanpin Kanri（單品管理日文發音）。
他對於
他對於
消費市場
風向球的敏銳度，
更讓日本人常常問：
「現在，鈴木在想什麼？」
他是鈴木敏文。
他是鈴木敏文。
日本7-Eleven之父，
現任SEVEN & i 控股公司
（柒和伊控股公司）
代表取締役會長
（董事長）兼執行長。
鈴木敏文傳奇，
因為他以一個毫無消費與
零售經驗的「門外漢」，
一手建立了現今全球人們
看到的
便利商店經營模式。
年紀，
年紀，
並沒有讓他放緩
因應變化的速度。
他相信，
環境如同天候，
一旦變化，
企業就必須馬上因應，
必要時，
「朝令夕改」也無妨。
有趣的是，
進入SEVEN & i 控股公司總部，
就在接待大廳的上方，
有一行顯目的漢字：
「因應變化唯一的方法
就是徹底實踐基本工作。」
「朝令夕改」與
「朝令夕改」與
「徹底實踐基本功」
在鈴木敏文眼中，一點也不衝突。
「現在是一個
「現在是一個
變化劇烈的時代，
我們常常會不自覺的
將所有焦點
都放在因應變化上；
但經營的原點，
在於徹底實踐基本工作，
唯有確實做到基本，
才有可能因應變化，
如果，一直無法如預期般
成長的話，
或許就該重新
由徹底實踐
基本的工作做起。」
鈴木敏文如此闡述。
這句話，
這句話，
是
鈴木敏文本人
的經營哲學，
其實也是他的
人生哲學。
童年自卑
童年自卑
選擇正面
迎戰弱點
這個一生勇於大開大闔的老人，
這個一生勇於大開大闔的老人，
出生於一個與現今相較，
全球局勢變幻莫測，
有過之而無不及的年代
一九三二年，
鈴木敏文出生於日本長野縣一個地主的家庭，
他的童年正值日本軍國主義崛起，
挾著盛大的軍力，進軍中國東北，建立滿洲國，
日本本土肅殺昂揚的氣氛，
彌漫四周；隨之，鈴木敏文的青少年時期，
二次世界大戰爆發，日本戰敗，
社會氛圍驟變，龐大的軍費負債讓日本經濟跌入谷底，
而戰後的社會變革風起雲湧，
農地改革、廢除佃農，一連串的變化，
都讓鈴木所生長的地主家庭首當其衝。
「戰敗的消息
從收音機傳來，
到了學校，
忽然之間，
老師今天所講的話，
與昨天講的，
完全不一樣了。」
他在《日本經濟新聞》自傳專欄中回憶，
時局在一天之內
戲劇變化，
微妙的讓他意識到變化
躲無可躲的現實。
口吃、體弱，
卻參加辯論、田徑社
大環境如此嚴苛，
鈴木敏文的母親要求每個孩子，
一定要灑掃庭除，幫忙家務，
還設下規矩，「如果不工作，就沒有飯吃。」
有一次，鈴木敏文發高燒，
母親也不讓他逃避工作，
嚴厲到鈴木敏文本人都懷疑，
自己到底是不是媽媽親生的孩子？
他如此說笑回憶自己的童年，
然後話鋒一轉說道，
也就是因為家教嚴格，
讓他從小就養成，
「不管是什麼事，
絕對不逃避」的習慣。
童年的他害羞、體弱，
童年的他害羞、體弱，
乍看外表，
一點都沒有
引領時局
變化的潛力。
他怕生、不善言詞，
他怕生、不善言詞，
第一次去考高中面試，
因為口試過於緊張，結結巴巴，
答不出問題而落榜。
他是家中孩子跑步速度最慢的，
常常被兄弟姊妹取笑，
他甚至形容自己，因此有「劣等感（自卑）」。
但這個害羞孩子，
但這個害羞孩子，
選擇正面與
自己的弱點戰鬥。
為了克服口齒不清的缺點，
他參加演辯社團，
結果因為不敢看台下的人，
只好一直看著窗外雨中的梅樹。
但，
靠著一次又一次
的挫敗、再練習，
從國中到高中六年時間，
他終於練就可以在別人面前講話的本事，
甚至成為學生會長。
跑不快，他中學時，報名參加田徑隊，
拚命練習，
最終成為縣短跑選手代表。
「人生就像是一場馬拉松，
變化不會停止。」
鈴木敏文說道。
什麼工作都做
成長環境的時空背景，
讓他很早就體認，
「世間的事物是
經常在改變的，
當然這看歷史就知道，
一直在變，
所以只要
站在經常改變
的前提之下，
而且坦誠去接受
所有事情的變化，
這樣就好。」
鈴木敏文在成為「成功企業家」前，
在職場蹲馬步的階段，
做過形形色色的工作，
不管工作內容
多麼不起眼，
他總是有本事，
像是小時候練習跑步、
演講一樣，
把基本功做到最好，
甚至做到令人驚奇。
二十三歲，他從日本中央大學經濟系畢業後，
第一份工作，
是在日本東販集團
編輯一本介紹新書的刊物
《新刊News》，
靠著苦思讀者
對什麼有興趣，
發想出邀請名作家
谷崎潤一郎與女明星紙上座談等內容創意，
讓雜誌發行量由五千份
增加為十三萬份，
在七年之間，
他也從基層的編輯，
成為具有主導地位的主編。
他三十一歲那年，
第一次轉換生涯跑道，
原本想要由平面媒體轉進電視製作，
卻在提案時，
意外結識伊藤洋華堂老闆伊藤雅俊，
被他說動而「誤打誤撞」
進入零售流通業，
但在進入企業之後，
才意外發現，
必須做不是當初應徵時
他們承諾他的工作內容，
鈴木敏文硬著頭皮，撐了下去，
結果陸續
歷練了行銷、
人事、公關等職務，
居然還做得有聲有色，
在保守的日本企業組織，
不僅兼任工會書記，
還在四十歲那年就升任企業董事。
「原本我是不擅於
「原本我是不擅於
以計算為生的，
回顧過去，
我的人生
還滿漫無計畫的，
只是我在
面臨問題的時候，
每一次都是
很努力去解決，
我覺得這應該是
我兒時所培養出來的。」
鈴木敏文表示。
事業起飛
門外漢創立零售王國
四十歲那一年，
四十歲那一年，
鈴木敏文以伊藤洋華堂董事的身分，
前往美國爭取連鎖餐廳丹尼斯（Denny's）的代理權，
結果在途經德州達拉斯的公路休息站，
第一次看到了由美國南方公司
經營的
便利商店7-Eleven，
一家兼賣飲料、生活日用品的小店。
當時一聽說，美國7-Eleven已經開了四千家店，
鈴木敏文心裡十分興奮。
當時，在日本國內，
傳統商店街傳統小商行，
因為生計受到伊藤洋華堂等大型商場經營業者
爭奪市場威脅，
而採取了激烈的抗議行動，
甚至要求立法限制大型賣場經營，
面對這樣緊張的社會氛圍，
業者都非常苦惱。
鈴木敏文當時認為，
鈴木敏文當時認為，
便利商店
就是傳統商行與
大型超商業者
共存共榮的解答，
於是決心引進7-Eleven。
不懂營運，
不懂營運，
硬著頭皮開店
一九七三年，
一九七三年，
鈴木敏文滿懷著
他事後自己形容的「不符實際的夢想」，
飛到美國與南方公司談判，
伊藤洋華堂當時是日本排行第十七大的超商，
頂多算是個中型企業，
對上美國最大的超商業者，
談判實力懸殊，鈴木敏文成功說服美方，
以低於對方要求的授權金條件，
取得7-Eleven日本經營權。
他興奮帶著十五個從公司外部招募而來，
毫無零售與流通經驗的「門外漢」新團隊
，到美國受訓。
結果卻令他大吃一驚。
結果卻令他大吃一驚。
他發現，
美國南方公司在提供給日方的二十七本標準作業手冊中，
除了會計系統之外，
絲毫沒有鈴木敏文期待的、
可以馬上應用於
日本市場的
行銷、物流與管理知識，
他唯一從課程學到的是，
「零售是本土的事業」這個觀念。
「我不是來美國學打收銀機的，」
「我不是來美國學打收銀機的，」
他在自傳中，激烈的抱怨。
當初大張旗鼓，
當初大張旗鼓，
才談下的便利商店，
就要正式引進日本了，
可是營運方法卻是一片空白。
他只好正視困局，
硬著頭皮開第一家店。
說服盤商
改變配送模式
鈴木敏文為了堅持與小型傳統商行
鈴木敏文為了堅持與小型傳統商行
共存共榮的初衷，【win-win】
決定第一家店就是加盟店，
而非直營。
但剛開始，
傳統的商行根本沒人願意加盟。
直到小酒店的
第二代老闆山本憲司和他懷孕的妻子適時出現，
願意將在東京豐洲二十坪的小酒店改成超商，
成為加盟主。
面對加盟主食指繁浩的一家，
鈴木敏文生起無論如何都要把
第一家店經營成功的使命感，
「那時我跟他說，
如果三年內沒有成功的話，
我就幫他把店回復到原來的樣子。」
「豐洲當時人很少，
「豐洲當時人很少，
看起來很荒涼。
而店內要賣什麼商品也很傷腦筋，
我還記得那時第一位進來的客人
買了一支太陽眼鏡……。」
這是三十四年前日本7-Eleven開業的第一個客人，
情景乃歷歷在目。
百廢待舉，鈴木敏文和他的同事，
就住在酒店二樓。
一九八○年代，
一九八○年代，
日本的零售消費市場相對美國落後，
缺乏現代化的管理制度，
也缺乏有效率的物流配送。
因為
倉儲配送方式，
完全由賣方決定
要配多少貨給商家，
賣得好的貨補不到，
賣不好的貨
就庫存為患，
嚴重侵蝕獲利。
一個問題要獲得
根本解決，
往往
牽一髮而動全身，
普通人經常會
在某個環節
就因為困難而放棄，
鈴木敏文的堅持則非比尋常。
舉例來說，
舉例來說，
為解決庫存問題，
先去說服盤商
將進貨單位由「箱」，
改為「個」，
說服賣方
依照品項小額進貨；
盤商擔心小額配送不符經濟規模，
會造成虧損，
於是指責鈴木「不懂物流常識」，
但鈴木所做的，
並不是當「乖小孩」妥協，
而是
設法除掉
盤商擔心的因素，
於是逐步發展出了
「分區密集開店」方式，
一次選定某個區域，快速展店，
店鋪密集，
就沒有送貨量
太少的問題。
小額配送，
可以說是後來鈴木
改革零售物流配送體系的初始；
而為了小額配送
而發展出的分區高密度開店策略，
加上單品管理的概念，
則成為7-Eleven阻絕競爭對手
進入地盤的重要策略。
顛覆「常識」，
引領三大變革
「不管對方是生意上往來的客戶、
「不管對方是生意上往來的客戶、
工作夥伴，還是上司，
只要是工作上的問題，
我一定會和對方辯論到底，
也會坦率的承認錯誤；」
「只要是我認為對的，
就不輕易低頭。」
不肯輕易
低頭妥協的作風，
讓鈴木敏文創新不斷，
從第一家店到第一百家店，
鈴木敏文花了兩年的時間，
效率物流、
全年無休、
生鮮商品，
這些在現今便利商店裡看來
理所當然的
服務模式或
管理概念，
在三十年前，
卻都是
陌生而叛逆的創新，
卻多半在創店的前兩年就已播下觀念。
事實上，鈴木
事實上，鈴木
一生都在革命。
《哈佛商業評論》曾經指出，
日本7-Eleven掀起現代零售業經營變革，
有三大關鍵：
「物流與資訊流革新」、
「單品管理」以及
「分區高密度開店」，
而這三項的創始者正是鈴木敏文。
不過，
不肯妥協的步伐，
也讓他承受龐大壓力。
一九七六年，
就在7-Eleven第一百家店的成立慶祝大會上，
鈴木敏文當著眾人，
流下他這一生唯一在公開場合掉下的眼淚。
以一名「門外漢」的姿態
以一名「門外漢」的姿態
面對消費者
變化多端的需求
，鈴木敏文
不顧及業界
慣有的「常識」，
一改再改的精神，
四十年如一日。
永保熱情
試吃三十年不歇
時序進入九○年代，
日本7-Eleven的營收遇到成長的瓶頸，
為了增加營收，
開始積極發展生鮮食品，
加強開發便當等米飯料理。
一天中午，鈴木敏文如同往常，
加入企業幹部「試吃大會」，
那天的主題是「炒飯」，
結果一試之下，口感竟是黏黏的，
鈴木敏文非常生氣：「這不叫炒飯！」
當天就要求所有店將這項商品下架，
而嚇壞的下屬趕快說明，
這是銷售極佳的明星商品，
鈴木敏文結果更為生氣了。
熱賣品口感不對
照樣下架
「不好吃卻賣得好，
「不好吃卻賣得好，
你覺得是好事嗎？」
「你不會有危機感，
讓人家覺得，
你的品質就是這樣嗎？」
他指責下屬。
鮮食大量製造的技術，
在二十年前並不算是成熟，
那時賣的炒飯之所以不合格，
就是因為缺乏
適合大量製造的炒鍋，
結果商品下架之後，
商品開發團隊另外花了一年半的時間，
才開發了適合的炒鍋，
做出了鈴木合格口感的炒飯。
這個新商品「道地炒飯」被推出後，
立刻成為人氣商品，
平均每家門市一天可以賣出二十個。
「妥協是很簡單的，
但是一旦妥協了，
所有的一切就都結束了。」
鈴木敏文下了結論。
鈴木敏文以客座總編輯的身分，
鈴木敏文以客座總編輯的身分，
與《商業周刊》團隊歷時兩個小時的對談，
其間有一段有趣的對話：
「SEVEN & i
「SEVEN & i
有沒有任何具體的做法，
將站在顧客立場的DNA，
植入組織運作？」
記者問。
「這三十年來，
每天中午，
只要沒有特別的客人，
7-Eleven的董事
每天都要試吃。」
鈴木敏文答。
「每天都要？」
「每天都要？」
商周團隊有點吃驚了。
「是！今天中午我也試吃了，」
「是！今天中午我也試吃了，」
鈴木敏文回答。
「不過，六、日休息。」
「不過，六、日休息。」
帶點慧黠的補充說明，引發一陣笑聲。
讓人不可思議的，
讓人不可思議的，
鈴木敏文掌舵全球第一超商龍頭，
從推出生鮮商品的三十年來，
扣除週六、日與應酬，近萬個日子的午餐，
都以7-Eleven的商品解決。
他自己經常告誡員工，
他自己經常告誡員工，
消費者的心態是
「再好吃的東西，
吃了兩天也會膩。」
但他自己一年三百六十五天，
幾乎天天吃7-Eleven，
別的員工可能六、日休息，
但他卻經常帶著試吃品回家。
鈴木敏文的兩個兒子難免抱怨，
「小時候啊，爸爸都會跟我說，
『我今天會帶好吃的東西給你吃。』
可是帶回家的都是7-Eleven的便當。」
他與太太也經常一起
在放假日共享超商食品。
因為不斷試吃，
他總是很容易
就可以發現
商品的缺點，
如口味不佳、
試用說明不清楚，
董事長親自試吃，
每一個開發商品的員工、
管理的店員都戰戰兢兢，
不能出錯，
也不能降低要求的標準。
這種堅持不斷，
回到產品的基本功上，
讓人看到他
獻身於企業的熱情。
兩週一次，
親自指導門市幹部
那個出生於日本窮困年代，
那個出生於日本窮困年代，
害羞不敢望著台下觀眾的男孩，
在七十六歲的這年，
站在日本第一大零售集團頂峰，
仍然堅持每兩週一次，
集中全日本一千六百名
負責指導門市的諮詢人員到總部，
與他們面對面溝通，
就像他在四十二歲那一年，
剛剛掌舵時一樣。
鈴木敏文的幕僚，
SEVEN & i 控股公司董事幅野則幸形容那個場景，
鈴木就像是
一個「大老師」，
用各種故事、例子，
諄諄教導這些幹部，
如何將站在
顧客立場思考的理念，
落實在第一線管理。
「這是一個半年後、
「這是一個半年後、
一年後，
整個社會會變成什麼樣，
只有上帝才知道的時代。」
「面對變化，
經營的原點
就在於徹底實踐基本工作。」
這位客座總編輯告訴我們，
也告訴他的子弟兵。
靠著基本功，
靠著基本功，
他帶領日本7-Eleven成立的三十五年，
均維持銷售額正成長；
在日本經濟失落的十年，
仍維持有每年平均約一千億日圓的業績成長；
平均每三年，就增加一千家店面；
SEVEN & i 控股公司近三年營收成長率，
維持在二一％到三四％，
而日本GDP近三年都只有二％左右的成長率，
打敗景氣賺大錢。
他所帶領的企業SEVEN & i 控股公司，
他所帶領的企業SEVEN & i 控股公司，
成為全球第四大的零售集團，
營業額約等同日本GDP的一．二五％、
台灣GDP的約一七％。
而這一切，
都來自於一場完全不鬆懈、
不妥協的基本功耐力賽。
＊1分鐘看 SEVEN & i
全球零售業商店數34,944家，總數全球第1
全球每日服務顧客數2,800萬人，為台灣人口的1.2倍
營收約新台幣2.15兆元，相當於台灣國內生產毛額17%
＊1分鐘看 SEVEN & i
全球零售業商店數34,944家，總數全球第1
全球每日服務顧客數2,800萬人，為台灣人口的1.2倍
營收約新台幣2.15兆元，相當於台灣國內生產毛額17%
全球員工數：55,815名
全球營運國家數：17
註：1.以上數據統計期間為2008會計年度（2007.02～2008.02）；2.台灣國內生產毛額為2007年度數據；3.1日圓 = 新台幣0.3729元
資料來源：行政院主計處網站、SEVEN & i 網站、OECD網站、Planet Retail網站
＊SEVEN & i獲利為日本零售業第一
No.1 SEVEN & i 487.2億
No.2 山田電器（Yamada Denki） 183.4億
No.3 永旺集團（Aeon） 163.8億
No.4 大榮公司（The Daiei） 149.9億
註：1.單位為新台幣（1日圓=新台幣0.3729元）；2.統計時間為2008會計年度 (2007.02～2008.02)
資料來源：SEVEN&i 網站、Ullet 資料庫網站
＊SEVEN & i事業版圖
便利商店──7-Eleven Inc.、Seven-Eleven Japan
超級市場──伊藤洋華堂（Ito-Yokado）、York-Benimaru、York Mart等
百貨公司──千禧零售（Millennium Retailing）、崇光百貨（Sogo）、西武百貨（SEIBU）、Robinson等
食品服務──SEVEN & i Food Systems（由Denny's、Famil和York Bussan整合而成）
金融服務──柒銀行（Seven Bank）、IY Card Service
資料來源：SEVEN & i 網站
全球營運國家數：17
註：1.以上數據統計期間為2008會計年度（2007.02～2008.02）；2.台灣國內生產毛額為2007年度數據；3.1日圓 = 新台幣0.3729元
資料來源：行政院主計處網站、SEVEN & i 網站、OECD網站、Planet Retail網站
＊SEVEN & i獲利為日本零售業第一
No.1 SEVEN & i 487.2億
No.2 山田電器（Yamada Denki） 183.4億
No.3 永旺集團（Aeon） 163.8億
No.4 大榮公司（The Daiei） 149.9億
註：1.單位為新台幣（1日圓=新台幣0.3729元）；2.統計時間為2008會計年度 (2007.02～2008.02)
資料來源：SEVEN&i 網站、Ullet 資料庫網站
＊SEVEN & i事業版圖
便利商店──7-Eleven Inc.、Seven-Eleven Japan
超級市場──伊藤洋華堂（Ito-Yokado）、York-Benimaru、York Mart等
百貨公司──千禧零售（Millennium Retailing）、崇光百貨（Sogo）、西武百貨（SEIBU）、Robinson等
食品服務──SEVEN & i Food Systems（由Denny's、Famil和York Bussan整合而成）
金融服務──柒銀行（Seven Bank）、IY Card Service
資料來源：SEVEN & i 網站
＊鈴木敏文大事紀
從無到有 創立7-Eleven 王國
1932 0歲
出生日本本州長野縣地主家庭
'55 23歲
日本中央大學經濟系畢業，
從無到有 創立7-Eleven 王國
1932 0歲
出生日本本州長野縣地主家庭
'55 23歲
日本中央大學經濟系畢業，
進入日本東販，擔任編輯
'62 30歲
轉換跑道，
'62 30歲
轉換跑道，
由媒體進入企業，
加入伊藤洋華堂
'73 41歲
代表伊藤洋華堂，
'73 41歲
代表伊藤洋華堂，
與美國南方公司談判，
成功爭取7-Eleven便利商店引入日本
'74 42歲
7-Eleven在日本開第一家店
'76 44歲
日本7-Eleven開到第一百家
'80 48歲
全球爆發石油危機，
'74 42歲
7-Eleven在日本開第一家店
'76 44歲
日本7-Eleven開到第一百家
'80 48歲
全球爆發石油危機，
日本7-Eleven達到一千家店規模，
成為日本第一大的便利商店
兩次救危
兩次救危
企業變革未曾失手
'82 50歲
第一次掌舵企業改革，
日本 7-Eleven母公司伊藤洋華堂發生財務危機，
後鈴木救危成功
'89 57歲
為拯救美國南方公司破產危機，
'89 57歲
為拯救美國南方公司破產危機，
收購其夏威夷業務，
首次
將日本經營經驗
用在海外市場
'90 58歲
伊藤洋華堂集團
'90 58歲
伊藤洋華堂集團
進軍中國
'91 59歲
第二次掌舵企業改革，
'91 59歲
第二次掌舵企業改革，
日本7-Eleven以加盟者的身分，
回頭購併、改造美國南方公司
'92 60歲
在原訂退休的年紀，
'92 60歲
在原訂退休的年紀，
成為集團接班人，
升任伊藤洋華堂社長
建立典範
建立典範
因應變化壯大體質
'95 63歲
日本7-Eleven連續二十年獲利率逾二○％；
'95 63歲
日本7-Eleven連續二十年獲利率逾二○％；
《哈佛商業評論》稱為
融合東西方
經營方式典範
'98 66歲
鈴木敏文任日本經團連副會長
2000 68歲
日本7-Eleven開設
網上商城
'98 66歲
鈴木敏文任日本經團連副會長
2000 68歲
日本7-Eleven開設
'01 69歲
突破日本保守的
突破日本保守的
金融管理制度，
主導成立柒銀行，
在便利商店
提供金融服務
'04 72歲
被《日產新聞》
'04 72歲
被《日產新聞》
選為日本最受尊敬的五大企業領導人之一
'05 73歲
九月，啟動生平
'05 73歲
九月，啟動生平
第三次企業改革，
將原母公司伊藤洋華堂與
日本7-Eleven納入
SEVEN & i 控股公司
十二月，SEVEN & i 控股公司購併千禧年集團、
SOGO、西武等知名百貨公司，
超越永旺集團，成為日本最大、
全球第四大上市零售集團
to be continued...下午 08:58 2009/2/24
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