the classification what about 【busniess weekly】
總編輯觀點》
威爾許半世紀的成功智慧
「人才 是策略的第一個步驟」
商業周刊 第1007期 2007-03-12 整理者：鄭呈皇
傑克．威爾許，掌舵奇異20年，
公司市值從30億美元成長到近5,000億美元，
員工從10萬人到32萬人，
因此被譽為
全球最傑出執行長。
擔任本期客座總編輯的他，
分享其半世紀的成功智慧！
威爾許談管理原則：
第一：管理者要關心人；
第二，獎勵最好的員工。
（攝影者．駱裕隆）
培育人才：
發掘、考核、培養人才，
是我所有時間的六○到七○％，
這是贏的關鍵。
商業周刊問（以下簡稱問）：
大家對於你能成為一位傳奇性
成功的執行長非常好奇，
能否用最簡單的話來
闡述你的管理理念？
威爾許答（以下簡稱答）：
有兩個共通的簡單原則。
第一：管理者要關心人；
第二，獎勵最好的員工。
好好培育員工，他們就會把事情做好，
在此同時，表現最糟的，不宜久留。
所有主管跟我報告，
我都一定會問：
「你有沒有獎勵表現好的人？
那些表現最差的
有沒有趕快讓他們走？」
管理者照顧員工不須一視同仁，
而是要把重心放在最優秀的人才身上。
這兩個原則放諸四海皆然，
在中國、台灣也是如此。
問：其實有很多華人公司，
包括中國大陸與台灣，
經營者並非不知道你剛剛所提的原則，
他們之所以做不到，
是因為這些公司還沒達到很好的獲利狀況，
沒有足夠資源去投資人才。
你認為呢？
答：這點我不同意。
你不能
只「雇用」人，
而不「培育」
（built）人才。
如果，
你是一個在經營大公司的人，
你所要管理的，
絕對不是產品、價格、設計等，
不要忘了，你的管理任務是「人」：
你要
如何讓最好的人才
有最好的舞台，
在眾多人裡面
找到對的人來管理人。
你最重要的任務是建立團隊！
建立管理團隊，
需要設立一種常軌的系統。
第一，所有人都要知道
他們
（績效表現）
的位置在哪？
第二，
他們跟公司
其他人的表現，
比較起來又是如何？
我突然想到一件有意思的事情，
我在波士頓有開設領導的課程，
一次五天，有上百人上課。
我們有從日本、德國、荷蘭、
甚至奈及利亞來上課的人，
但現在想想，
就是沒有一個來自台灣的學員。
問：是公開的課程嗎？
答：是，已經開兩年了。
這很有趣，我以前從來沒想過這問題。
都沒有人從台灣來，
也許台灣人已經沒有管理上的問題了！（笑）
問：根據你過去的經驗，
你認為
一個執行長要
如何分配時間？
例如，你花多少時間在訓練屬下呢？
答：
發掘、考核、培養人才
時間加總起來，
至少是我所有時間的
六○到七○％。
要想有好的人才品質，
至少要花這樣的時間，
這是贏的關鍵。
這件事我對上百萬個人講過，
有些人聽進去了，
有些人不感興趣，
但這是我的信念，
我相信這樣的確有效。
事實證明我曾經有很多好的人才。
像家得寶（Home Depot）前執行長納德利（Nardelli）、
漢威聯合（Honeywell）執行長大衛．寇特（David Cote）
都是我帶領過的。
天啊！這麼多好人才都曾經和我共事。
改變人就能讓公司成長，
這是我的信念。
一個人對工作的期許如何，
是非常重要的一件事。
如果你的工作只是工作，
你得不到成長與回饋，
那你只會把工作做完就算了，
反正多做也無益。
問：
你的意思是要讓那些中高級主管們
知道他們的工作不只是工作？
答：
要給他們看到很大的機會，
讓他們知道成功
帶來的發展機會有多大，
知道培養自己的人才
是多讓人興奮的事。
或許就像你說的，
在中國文化裡，
主管比較不懂得關心員工成長，
這我不太懂，
但
只要是好的管理者都會了解，
他們的成功都是因為有一群好的員工
將榮耀「反射」到他們身上，
好的員工會榮耀主管。
只靠己身能力去發光的主管，
絕對比不上
讓數名屬下同心
打拚出的成績閃亮。
華人企業的文化也許根深柢固，
但若讓我來經營，
我還是會用這套信念去做，
讓你們看看年輕人
在我領導之下
可以發展
成多大的格局。
問：《哈佛商業評論》
（HBR）有一篇文章提到，
執行長最重要的工作
應該是人資長
（Chief of Human Resources），
領軍找好人才，
你同意嗎？
答：完全同意。
我認為在美國、台灣也是，
就是很多公司
都把人資部門當作是發獎金、
公布公司內部資訊
以及舉辦同樂會（picnic managers）的部門，
大家都沒意識到，
人力資源最重要的工作
是發展組織內部的領導者。
我曾在墨西哥有一場演講，
會中有五千名人資主管，
我問他們：
「你們中間有多少人被公司認定
和財務長是一樣或更重要的？」
舉手的只有五十個人！
但如果你問奇異任何一個人資主管，
他一定都會認為自己和財務長一樣，
甚至更重要。
問：而你認為，
自己也是人資長嗎？
答：絕對是！（absolutely，威爾許張大眼睛猛點頭）
我再舉一個例子，
「如果你是足球隊的老闆，
你會花很多時間
跟足球隊的會計在一起嗎？
還是你會把時間花在
那位管理球員的教練身上？」
答案可想而知，
因為
你想要有好的球員嘛，
那才是你贏的關鍵。
問：
這也是為什麼你總是花許多時間
在尋找對的人當你的人資主管，
幾乎把它視為第一要務嗎？
答：是的。
我會找那些在組織裡有好聲譽的人，
他們有可能曾是其他部門的主管
例如業務、規畫主管，
而不一定是做人資的。
但他們有好的判斷力、
人們信任他們，
而且他們有堅強的意志，
這時就可以
把他們引進人資部門。
問：你如何知道
他們有好的判斷力？
答：
你可以看到
他們在其他位置上的表現。
看他們如何雇用人、解雇人。
例如他們是工廠的規畫經理，
你就
可以觀察他們如何
帶工廠的人、
如何管工廠。
更重要的是，
他們在原來的部門表現非常優異，
但你卻將他們調入人力資源部門，
所有人會說：「天啊！這麼優秀的人怎麼會放在這裡？」
但幾次之後，他們就知道，
因為你看重這個部門，
因為這裡很重要，
所以把最好的人才放在這裡。
問：的確
許多公司
把人資視為第二級的部門。
答：連在大學也是一樣啊（大笑）。
假設你今天去哈佛、麻省理工學院，
你看教策略的老師高高在上
（比手勢在頭附近），
但教組織人力的老師是在這
（比手勢在地上，皺著眉頭）。
問：你在書裡提到，
你剛上任當個年輕執行長時，
你找對人的成功機率是五○％，
後來是七五％。
這中間的增加是為何？
答：是因為經驗。
我以為你要問我：
「為什麼我
做不到一○○％!?」
（露出惋惜我們沒有問出具挑戰性問題的表情）
問：為什麼？
答：
因為即便你有
再豐富的經驗，
都還是會犯錯。
也因此，我常跟人說：
「你看，連我都只能做到
七五％的成功率，
你們有什麼好擔心的呢？」
有的人怕丟臉，
所以找錯人也不願承認，
即便那個人表現並不好，
但是卻假裝說沒關係，
而你留下了這個人的原因
只是因為不要喪失顏面。
有些人是會
跟著組織成長，
可是有些人
就是沒辦法。
建立團隊：
只靠己身能力
去發光的主管，
絕對比不上
讓數名屬下同心
打拚出的成績閃亮。
問：你識人的成功率從五○％
提升到七五％是因為經驗，
真的只有經驗嗎？
還是有其他獨特的因素？
因為有很多台灣的企業領導人
也都很有經驗，
但他們覺得找人仍然很困難。
答：
你必須設法
找出正確的模式，
如果你反覆檢視，
你一定會找到
一個有效的
發掘人才模式。
而這些應該要變成
你的自然反應。
想要將人才培養
深入組織文化，
的確是個困難的過程，
這就是為什麼在中國，
有些人會認為我的方法太超乎想像了，
或者說「我不喜歡這樣」
或是「我是老闆，我知道該怎麼做……。」
他們可以
有他們的做法，
我並沒有
不同意他們，
我只是陳述
我自己想要怎麼做。
我相信
管理方式
沒有唯一一套
聖經（Bible），
有的只是
方法（method），
你可以
採取我的方法，
但還是要變通、
還是要加入
你自己的方法，
沒有人
有絕對的答案。
問：
你有這麼多
熱情去發掘人才，
這是天性與天賦，
但並不是所有的管理者都能像你一樣？
答：但這就是你的任務啊！
（加重語氣）就是你的任務！
你就是要為公司各階層找到好的領導者，
如果你知道找到對的人才
就能夠改變公司，
你幹嘛還要把時間
浪費到別的地方去？
我認為這已經變成
我的一種生活方式。
我想要看到最好的球員
組成最好的隊伍，
並且贏得勝利。
這在商業上也一樣。
你必須要想每天上班
都是和最好的團隊工作。
當你相信這些，
你就會覺得整天這樣做是好的。
我常見到年輕管理者的錯誤，
你可能也會在台灣看到同樣的情形，
就是他們
從學生時代
就一直爭取
自己的表現，
等到他們進入職場，
也不斷爭出頭，
然後因為表現好
被晉升為管理階級，
但他們卻
沒有了解中間的轉變。
因為當你變成管理者，
你必須能認知：
一個好的領導者，
不再是要爭出頭，
而是因為屬下的好，
才讓我變好。
因此做為一個管理者，
要樂於看到
別人比自己更好，
要樂於看到
屬下被晉升；
「看到你鴻圖大展，
我感覺很好。」
這就對了。
問：
但是當找到一群好的人，
結果公司環境卻是次一等的，
如何留住人才？
是否應該要先建好一個組織系統，
再找好的人進來？
答：
人才是最優先重要的，
人對了，
組織就會對。
只跟著書本中的策略、
組織走，
終究是無用的。
人才是策略的
第一個重要步驟。
問：
問題是要
如何塑造一個夢，
讓好的人願意追隨？
答：
你給他們
最好的工作、
好的薪資、
告訴他們做什麼，
給他們自由，
讓他們擁有全世界。
你的工作就像撒下種子，
你要給他們
好的養分、水分，
就能長出好的花朵，
給不好就長出不好的花了。
人才就像種子。
問：
但許多中小型公司並沒有這麼多資源，
他們應該放多少比例在人力資源這上面？
答：
他們或許沒有好的訓練中心，
但是他們可以有一個
關心他們的領導者，
他們會感覺到。
他們會知道
他們的領導者
不只希望生意
（business）成長，
也希望他們成長。
別感覺我說的好像是好好先生的樣子
（微皺眉頭、用手摸耳朵）。
我講的是一個
希望建立一個
最棒團隊的領導者。
他會把資源放在他們身上。
別以為這是一個關心、溫暖、
像兄弟般的領導者，
不！這不是我談的。
我講的是想要人們成長、
成功的領導者。
我們希望的是
公司與人能變成功！
【win-win】
問：
除了培養人才之外，
管理者還有
什麼重要的工作？
答：
客戶！他們得出去，
接觸、感覺、
聞聞看內部與外部客戶。
他必須要出去
跟基層員工談話，
瞭解「對我說的話，
你感覺如何？」
他必須確保在他漂亮辦公室裡講的每一句話，
基層員工都能感受到。
如果總裁講的話，
在報紙上刊出來，
但當他去上班的時候，
沒有人感受到他所說的，
這是個災難。
一個執行長必須確保
他建立了清楚的使命（mission），
公司要往哪裡走。
所以每個員工都能瞭解
「這就是我們要做的」。
鼓勵改變：
過去當人們失敗的時候，
我們甚至舉辦慶祝會，
因為他們嘗試了。
問：
台灣成熟的大公司
過去追求規模成長，
去中國大陸設廠，
取得低成本，
但毛利越來越低，
他們
如何在規模成長
遇到困境時，
增加他們的價值成長、
增加企業價值呢？
答：他們要
把獎勵創新
放入文化裡。
當有人發展出創新的想法時，
要像英雄一樣的獎勵他。
你想改變文化，
但你必須將獎勵制度調整得
跟你所希望
企業發展的方向一致。
問：
要鼓勵創新，
是否也等於
要容忍失敗？
答：
是的。
這是文化的一部分，
過去當人們失敗的時候，
我們甚至舉辦慶祝會，
因為他們嘗試了。
人的習慣
是避免風險，
所以你
對願意改變的人
必須要「過度反應」
（over-react），
辦個party，
讓他們上報紙嘛！
你必須要
「過度反應」，
來獎勵任何
承受風險的嘗試。
問：這聽起來像是
執行長的
策略性工作？
答：你不能獎勵所有的活動，
而沒有一個目標。
講一個例子吧，
一家企業每年第四季都需要衝業績，
於是就告訴業務員：
「你們每賣出一件，
獎勵雙倍。」
結果到年底的時候，
業績達成了。
但是大老闆就問了：
「那獲利呢？」主管說：
「但你沒有要求獲利啊，
你只要求業績。」
就是這麼簡單，
如果你獎勵的是舊行為，
那麼就是舊的行為留下來；
如果你獎勵的是新的行為，
出來的就是新的行為。
就這麼簡單。
問：
你剛剛提到了要容忍失敗，
甚至慶祝失敗，
你的容忍程度到哪裡？
可以忍受多少失敗率？
答：
我們以前曾經試過推出省電燈泡，
在市場能接受這種產品前奇異就推出。
當時大家都說需要這種省電燈泡，
但是卻不願意掏腰包多付錢去買。
所以這個計畫就失敗了。
但我們還是慶祝這件事。
我認為一個領導者
的工作之一，
就是
要去帶領改變。
而
你想要有改變，
就要去誇大
「變化」這件事情
（to exaggerate the change）。
因為領導者是
組織變化的引擎，
你一定要做很多事情
來誇大變化。
因為這是領導者
必須做的事情，
這就是執行長。
舉例來說，
當我們在實施
六標準差
（Six Sigma）時，
如果我認為品質
（quality）是非常重要的，
我告訴大家：
「讓我們一起來改善品質！」
你認為品質會改善嗎？
（此時威爾許學小孩子用嘴巴放屁）
祝你好運（good luck）！
因為什麼事都不會發生。
除非我說：【give a pressure of challenge】
「每個人都要變成黑帶（black belt）！
兩年以前公司要變成黑帶，
否則大家都沒有股票選擇權。」
這比單單跟員工說：
「如果能改善品質那就更好了。」
來的有效。
問：
但是誇大改變會不會
帶來另一個缺點，
比如說造成員工恐慌？
變成了過度改變（over change）？
答：絕對不會。
問：
人們總是會抗拒改變。
所以不必擔心這種抗拒？
答：
你不必擔心不對的事情。
（you don't worry about wrong thing,man.）
（語氣加重）
問：有一些公司，
某些部門是高獲利的成熟部門，
某些是低獲利部門，
但是非常有潛力。
當資源分配時，
高獲利的部門總是得到較多的資源，
甚至領導者為了公司的安全，
也會放較多的資源在既有的高獲利成熟部門。
你怎麼看？
答：上個星期的《商業週刊》
（Business Week）
也有討論到這類歷史悠久公司的問題，
這種老字號的公司認為，
「我賺了錢，我想要用賺來的錢轉投資。」
但他們卻對於
全力投入新的事業遲疑卻步。
如果是要開始
一個新的事業，
要讓這個新事業成功，
就必須用力去做，
不能只是小打小鬧。
你必須要
「誇大改變」。
這些都會招來抗拒。
但如果領導者
只是想要保護
既有的事業，
那什麼事情
都不會改變。
所以你說的沒錯，
他們不願意去改變，
不願把資源分配到低獲利、
但有潛力的部門，
所以新的大事業
老是出不來。
如果領導者本身
不願意去改變，
那什麼都不用說了。
改變不是
從下而上
（bottom-up）的，
改變是從上而下
（change occurs
top-down）的。
問：
所以改變要
從領導者的
意願開始。
答：我再給你一個更好的例子。
有次，我去倫敦的一家保險公司開會，
他們的執行長不在，
十分鐘後他才出現。
我問他：「你跑到哪裡去了？」
他說：「我剛剛跟我的『師父』在一起。」
我很訝異的說：
「你是執行長，誰會是你的『師父』？」
他回答：「是一個二十三歲的年輕女孩，
她每天早上七點到九點教授我
兩個小時關於網路的東西。」
我認為這是我聽過最好的主意（大笑），
因為
關於網路的知識，
是和年紀成反比的。
你的年紀越長，
你所知道的越少，
是和在組織裡的職位
成反比的。
所以一個執行長
對網路的知識
是遠遠少於
一個二十三歲的女孩子。
我在離開了那個會議後，
四天內，
我要求奇異的
前五百大（位階）員工，
都要跟二十五歲以下
的年輕人學習網路知識。
這是一個新想法，
但是由我來讓它實現的。
這就是我所認為的完美例子。
問：成效如何？
答：成效巨大（enormous），
這個計畫
讓奇異數位化。
如果不是這樣，
可能要多花五年
或更多的時間達成。
另外一個好處是這個計畫
讓五百個高階主管有機會
跟五百個二十五歲
以下的年輕人接觸，
可以更加了解對方的工作。
如果我離開了在倫敦的那個會議後，
什麼都不做，這個主意永遠也不會實現。
所以一個執行長
要在任何一個地方，
用各種方法
讓一個新的想法實現。
進入中國：
中國的崛起已經不是問題了。
問題在於她能否同時
管理政治、社會、
經濟等新議題。
問：二○○一年九月你出版《Jack》
一書就已預言：
中國，
這個國家將會
在二十一世紀
扮演非常重要
的角色。
今日沒沒無聞的
中國公司，
將在十年後
成為市場的巨擘。
這是相當先知的看法，
如今你的新觀察為何？
答：
中國的崛起
已經不是問題了。
現在問題在於她能否
同時管理政治、社會、
經濟等崛起的新議題。
現在的中國正在進行
從沒有人做過
的一場巨大實驗，
許多的議題
都還在發展當中，
新手上路一定會
碰到許多路障。
但我對中國的預測還是一樣：
中國經濟
將高速成長，
她不僅會只有
每年成長一○％而已。
我要說的是，
中國正在進行一個
最複雜的經濟改革，
而這些都是經濟活動
轉變會自然出現的現象。
問：
企業該如何評估
進入中國的速度？
答：
企業無法置身事外，
他們必須跳進去。
問：
即便那邊的狀況還是相當人治，
政治還是
有很多不確定性……？
答：（打斷問題）當然，
你必須參與這場遊戲，
無法置身事外。
問：你兩年前去中國大陸巡迴演講，
但是你的管理觀點
並未受到當地企業領袖的全然認同。
你認為，
等到這些中國公司越來越大，
有沒有可能改變西方所認為的
管理方式原則？
答：
我認為
不管什麼管理原則，
中國企業一定要
面對的問題是，
他們
必須持續培養
中層管理者，
這是我看到的問題。
就我對所參與的（中國）企業的觀察，
他們依舊
老闆是老闆，
員工只是依指令行事，
但一旦規模
越來越大時，
他們就
需要結構化，
底層的員工
會比老闆重要。
問：但這就兩方面來說會比較困難，第一…。
答：文化嗎？
問：
老闆依舊是
老闆的文化當然也是，
第二、他們現階段還把心力
放在追求營收與利潤，
而非想著培育人才。
答：
我的信念還是認為，
開放而非只有老闆
意志經營的企業，
放諸四海都是
會比較成功的。
比如說，
若我只用我個人觀點
來管理一家公司，
長期下來一定有限，
但若有五個好人才
匯集他們的想法，
管理上長遠
一定更有效率，
才有機會成就
真正的「大」企業。
問：但在中國社會，
企業人若有五個好點子，
通常他們會出去成立五家公司，
而不是匯集在一家公司內。
答：這我無法置喙，
我只能說，
你若有企圖心想發展一家億元、
兆元企業，
就不能不給
予員工職權與獨立性，
這跟地域文化無關。
問：你認為中國企業
將會克服這些文化上的問題嗎？
答：我認為會的。
當中國企業逐漸變大，
他們終究將不得不
將管理權限開放出去，
而這些改變所帶來的利益，
也會讓他們
對管理機制更開放。
現實的必然，
將會改變舊有的文化。
問：奇異在你任內成功進入中國，
你曾經談過奇異是一個文化、一個價值，
當初你的想法很容易複製到中國嗎？
答：當然，
只是在不同國家，
你必須用不同的速度
來進行這件事。
舉個例子，
當必須要遣散一些人，
這在德國是相當貴的，
而且必須放慢步調；
每個國家有不同的步調。
to be continued...下午 08:58 2009/2/24
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