The classification what about【business weekly】
九○％時間先想失敗
商業周刊 第1047期 2007-12-17 整理者：劉佩修、曾如瑩
李嘉誠創業57年來，他從未遇過一年虧損，
由「塑膠花大王」李嘉誠走向「地產大王」
李嘉誠，未來更可能變成「石油巨擘」
李嘉誠，每跨入新產業，
他雖不一定是產業的先行者，
卻總能先馳得點。
本期《商業周刊》邀請李嘉誠擔任客座總編輯，
談成功四講……
十一月二十一日，《商業周刊》編輯團隊一行六人，抵達位於香港中環的長江集團中心。在警衛團的森嚴戒備下，我們踏入直抵頂層的電梯。
這棟以藍綠色玻璃帷幕包裹的七十層大樓，與中國銀行新、舊大樓，豐銀行等地標大樓比鄰。這裡，是香港的鑽石地段。
長江大廈七十樓，居高臨下俯瞰「世界三大天然良港」維多利亞港，除非警衛用特殊磁卡解碼，否則任憑外人怎麼按電梯鈕，都無法抵達。它，正是長江實業主席李嘉誠遙控五十五國企業的跨國指揮總部。十一月二十一日，《商業周刊》第一○四七期編輯會議在此召開，由李嘉誠擔任客座總編輯，主持會議。
為安排這次會議，我們與李嘉誠幕僚郵件往來，超過一百五十封，越洋電話更難以計數。
其
幕僚作業高度縝密，
因為極度重視風險控管的李嘉誠，不喜歡意外。
李嘉誠在一九五○年創業，五十七年來，
他從未遇過一年虧損，歷經兩次石油危機、
文化大革命、亞洲金融風暴，
他的企業卻能橫跨五十五個國家，走向
日不落。由「塑膠花大王」李嘉誠
走向「地產大王」李嘉誠，
未來更可能變成「石油巨擘」李嘉誠，
每跨入新產業，
他雖不一定是產業的先行者，卻總能先馳得點。 談成功四講。
十二月，《商業周刊》邀請李嘉誠擔任客座總編輯，
談風險，他花了九○％的時間在想壞情況下會出現的問題；
他說
「審慎」是一種藝術，
必須拿捏風險和投資的腳步；
談投資，
五十多年來，他的個人資產每年都成長；
談管理，
他指出要當領袖而不是老闆。
最後，他總結談到留給孫子一句很重要的資產：「做人如果可以做到
『仁慈的獅子』，就成功了。」
一個有能力的森林之王，
卻能心存慈悲。
請就坐，五十七年的日不落經營哲學，
即將開始……。
《商業周刊》問（以下簡稱問）：大家都很好奇，你從二十二歲開始創業做生意，超過五十年，從來沒有一年虧損，而且還一步步成為華人首富。
如何在大膽擴張中，不翻船？
李嘉誠答（以下簡稱答）：
想想你在風和日麗的時候，
假設你駕駛著以風推動的遠洋船，
在離開港口時，你要先想到萬一懸掛十號風球（編按：香港以風球代表颱風強烈程度，十號相當於強烈颱風），你怎麼應付。
雖然天氣滿好，但是你還是要估計，
若有颱風來襲，在風暴還沒有離開之前，
你怎麼辦？
我會不停研究每個項目
我會不停研究每個項目
要面對可能發生的壞情況下出現的問題，
所以往往花九○％考慮失敗。
就是因為這樣，這麼多年來，自從一九五○年到今天，長江（實業）並沒有碰到貸款緊張，從來沒有。
長江（實業）上市到今天，
假設股東拿了股息再買長實，（現在）賺錢兩千多倍。就是拿了（股息），不再買入長實，股票也超越一千倍。
問：九○％考量失敗？
問：九○％考量失敗？
很有趣，一般人滿腦子都想怎麼成功，
為何你花這麼多時間想失敗？
答：
答：
你一定要先想到失敗，
從前我們中國人有句做生意的話：
「未買先想賣」，
你還沒有買進來，你就先想怎麼賣出去，
你應該先想失敗會怎麼樣。
因為成功的效果是一○○％或五○％之差別根本不是太重要，
但是如果一小漏洞不及早修補，可能帶給企業極大損害，
所以當一個項目
發生虧蝕問題時，
即使所涉金額不大，
我也會和有關部門商量解決問題，
所付出的時間和以倍數計的精神
都是遠遠超乎比例的。
我常常講，
一個機械手表，
只要其中一個齒輪有一點毛病，
你這個表就會停頓。
一家公司也是，
一個機構只要有一個弱點，
就可能失敗。
瞭解細節，
經常能在事前防禦危機的發生。
問：哪些細節你一定會緊盯觀察？
答：
現金流、
公司負債的百分比
是我一貫最注重的環節，
是任何公司的重要健康指標。
任何發展中的業務，
一定要讓業績達致正數的現金流。
問：九○％考量失敗，可以說是，
問：九○％考量失敗，可以說是，
全方位預測風險的能力嗎？
為什麼這件事比思考成功關鍵來得重要？
答：可以這樣說，
答：可以這樣說，
就像是軍隊的「統帥」
必須考慮退路。
例如一個小國的統帥，本身擁有兩萬精兵，
當計畫攻占其他城池時，他必須多準備兩倍的精兵，
就是六萬，因戰爭啟動後，可能會出現很多
意料不到的變化；
一旦戰敗退守，
國家也有超過正常時期一倍以上的兵力防禦外敵。
任何事業均要考量自己的能力才能平衡風險，
任何事業均要考量自己的能力才能平衡風險，
一帆風順是不可能的，
過去我在經營事業上曾遇到不少政治、經濟方面的起伏。
我常常記著世上並無常勝將軍，
所以
在風平浪靜之時，
好好計畫未來，
仔細研究可能出現的意外及解決辦法。
問：你相當強調風險，
問：你相當強調風險，
不過外人注意到的卻是長江集團五十年來，
屢屢在危機入市，
包含一九六○年代後期掌握時機從塑膠跨到地產，
天安門事件後投資上海、深圳港口生意，
甚至在印尼排華運動時投資印尼港口等，
你的大膽之舉為何都未招來致命風險？
答：
答：
這其實是掌握市場週期起伏的時機，
並還有顧及與國際經濟、
政治、民生一些有關的各種因素，
如地產的興旺
供求週期已達到頂峰時，
幾乎無可避免可能會下跌；
又因為工業的基地轉移、必須
思考要增加的投資、
對什麼技術需求最大等等的決定，
因應不同的項目找出最快達到商業目標的途徑，
事前都需要經過精細嚴謹的研究調查。
能在不景氣的時候大力發展，
能在不景氣的時候大力發展，
就是在市場旺盛的時候要看到潛伏的危機，
以及當它來臨時如何應對，
這是需要具備若干條件的。
問：你所謂的具備若干條件……？
答：關鍵在於
答：關鍵在於
要做足準備工夫、
量力而為、
平衡風險。
我常說
「審慎」也是一門藝術，
是能夠把握適當的時間做出迅速的決定，
但是這不是議而不決、停滯不前的藉口。
經營一間較大的企業，
一定要意識到很多民生條件
都與其業務息息相關，
因此審慎經營的態度非常重要，
比如說當有個收購案，
所需的全部現金要預先準備。
我是比較小心，曾經經過貧窮，
怎麼樣會去冒險？
你看到很多人一時春風得意，
一下子就變為窮光蛋，我絕對不會這樣做事，
都是步步為營。
有一句話，我牢牢記住：
「窮人易過，窮生意難過」，
你再窮，你不能吃好的白米，
你可以買最便宜的米，還是可以過，
人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜；
但是窮生意很難，非常難。
所以小心翼翼，可以講，如履薄冰。
問：你剛才提到，
問：你剛才提到，
在不景氣時候能大力發展，
關鍵在於要
「做足準備工夫、
量力而為、平衡風險」。
機會來臨時，
能夠把握適當的時間
做出迅速的決定。
一九七七年，你迅雷不及掩耳的收購香港希爾頓酒店就很經典……（編按：長實以港幣二億三千萬元收購希爾頓酒店所屬的永高公司，整項交易用不到一週。這是長實上市第一次重大收購案）。
答：最重要是
答：最重要是
事前要吸取經營行業最新、
最準確的技術、
知識和一切與行業
有關的市場動態及訊息，
才有深思熟慮的計畫，
讓自己能輕而易舉
在競爭市場上處於有利位置。
你掌握了消息，機會來的時候，你就可以馬上有動作。
能買下希爾頓是因為有一天我去酒會，
後面有兩個外國人在講，
一個說中區有一個酒店要賣，
對方就問他賣家在哪裡？
他們知道酒會太多人知道不好，
他就說，在Texas（德州），
我聽到後立即便知道他們所說的是希爾頓酒店。
酒會還沒結束，
我已經跑到那個賣家的會計師行（賣方代表）那裡，
找他的auditor（稽核）馬上講，我要買這個酒店。
他說奇怪，我們兩個小時之前才決定要賣的，你怎麼知道？
當然我笑而不答心自閒，我只說：
如果你有這件事，我就要買。
我當時估計，全香港的酒店，在兩、三年內租金會直線上揚。
（賣家）是一間上市公司，
在香港擁有希爾頓，在峇里島是Hyatt Hotel（凱悅飯店），
但是我只算它香港希爾頓的資產，就已經值得我跟它買。
這就是決定性的資料，讓這間公司在我手裡。
問：這起生意難道沒有別的競爭者？
答：
問：這起生意難道沒有別的競爭者？
答：
一、因為沒有人知道，
二、我出手非常快。
其他人沒這麼快。
因為我在酒會聽到了，
就馬上打電話給我一個董事，
他是稽核那一行的，我一問，
他和賣家的稽核是好朋友，馬上到他辦公室談。
你今天坐的地方（手指地上），就是希爾頓一部分地址。
你今天坐的地方（手指地上），就是希爾頓一部分地址。
那筆交易我買過來後，公司的資產一年增值一倍。
問：你最近看哪些新的產業？
答：今天啊？很多新的東西，我昨天開會，
問：你最近看哪些新的產業？
答：今天啊？很多新的東西，我昨天開會，
講到facebook（編按：由兩位哈佛生創立，
較特別的是使用者大多會留下真實姓名和資料，
供交友或尋人之用）。
從最初的幾家大學開始，有人說二○一一年還是二○一二年才達到四千八百萬名用戶，其實這公司上個月已達四千五百多萬用戶，但是如果你沒有這個information的話，要分析facebook，你的資料就不足夠。
所以呢，做哪一行都是，
從最初的幾家大學開始，有人說二○一一年還是二○一二年才達到四千八百萬名用戶，其實這公司上個月已達四千五百多萬用戶，但是如果你沒有這個information的話，要分析facebook，你的資料就不足夠。
所以呢，做哪一行都是，
最要緊的就是要追求最新的information（資訊），
做哪行都是一樣（強調語氣）。
問：在事業上追求最新的資訊，在個人理財上呢？
答：這麼多年來，一九五○年到今天，個人（資產）來講，從來沒有一年比去年少。要做到這樣，
問：在事業上追求最新的資訊，在個人理財上呢？
答：這麼多年來，一九五○年到今天，個人（資產）來講，從來沒有一年比去年少。要做到這樣，
第一原則就是不要有負債。
我在一九五六、五七年以後，
個人沒有欠過一個債，
我的負債是這個（邊桌上有兩隻金屬做大、小北極熊雕像，指著小北極熊說），我的現金是這樣大（指著大北極熊），
這個是我今天才運用的（比喻）啊（笑）！
問：個人理財第一個原則不能負債，那投資呢？
答：投資時我就是先設想，
答：投資時我就是先設想，
投資失敗可以到什麼程度？
成功的多幾倍都沒關係，
我也曾有投資賺十多倍都有，
有的生意也做得非常好，虧本的非常少，
因為我不貪心。
公司是從來沒虧過，個人的賺錢、財產，也是一直增加。
但我並沒有賺快錢的機會，
因為我比較小心。
問：個人投資有沒有哪個時間碰到的挑戰最大？
答：沒有，因為我
不是只投資一種行業，
我是分散投資的，
所以無論如何都有回報，
我比較小心。
而且我個人（資產），
很多是一個禮拜便可以拿得到現金。
問：一週能拿到現金占你的投資比例有多少？
答：
問：一週能拿到現金占你的投資比例有多少？
答：
不少於三分之一。
例如政府債券、股票，
一個禮拜都能拿到。
我當然還有其他的投資，例如地產，
這不是馬上可以兌換為現金。
問：李先生你說
成功沒有方程式，
但如果一定要你說成功的三項原則，
會是什麼？
答：
答：
第一個，你做那個行業，
一定要追求那個行業最好的知識、
information，最好的技術是什麼，
且必須處於最佳的狀態。
這是第一。
第二，努力、毅力（幕僚補充：李先生說努力、毅力的意思不是傳統字面上那個意思，是best effort，做到極致）。
不過，
很重要的是，如果一個機構，
沒有掌握跟這個行業有關的知識，
如果你判斷錯誤，就算你再努力、再有毅力，
你失敗的代價太大。
第三就是建立好的制度與人才。
問：你剛剛提過必須有最新的資訊，除此之外還要有制度，但是你管的事業從零售業、港口運輸一直到石油產業，種類包羅萬象，如何用制度管理？
答：現在是一個多元的年代，四方八面的挑戰很多。我們業務遍布五十五個國家，
問：你剛剛提過必須有最新的資訊，除此之外還要有制度，但是你管的事業從零售業、港口運輸一直到石油產業，種類包羅萬象，如何用制度管理？
答：現在是一個多元的年代，四方八面的挑戰很多。我們業務遍布五十五個國家，
公司的架構及企業文化，
必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。
所以靈活的架構
可以為集團輸送生命動力，
還可以給不同業務的管理層自我發展的生命力，
甚至讓他們互相競爭，不斷尋找最佳發展機會，
帶給公司最大利益。
公司一定要有完善的治理守則
和清晰的指引，
才可以確保創意空間。
例如長實，長實在過去十年有很多不同的
創意組織和管理人員，
他們的表現都很出色，所有項目不分大小，
全部都是很有潛力和有不俗的利潤。
大家一定要知道，
大家一定要知道，
企業越大，單一的指令與行為是不可行的，
因為這會限制不同的管理階層，
發揮他的專業和經驗。
我舉一個例子。一九九九年我決定把Orange（編按：指原本和記黃埔集團旗下的一家英國電訊業務公司，後高價賣出）出售，賣出前兩個月，管理層建議我不要賣，甚至去收購另一家公司。
我舉一個例子。一九九九年我決定把Orange（編按：指原本和記黃埔集團旗下的一家英國電訊業務公司，後高價賣出）出售，賣出前兩個月，管理層建議我不要賣，甚至去收購另一家公司。
我給他們列了四個條件：
如果他們辦得到，便按他們的方法去做。
一、收購對象必須有足夠流動現金；
一、收購對象必須有足夠流動現金；
二、完成收購後，負債比率不能增高；
三、Orange發行新股去進行收購之後，和黃仍然要保持三五％的股權，我跟他們說，
三五％股權不但保護和黃利益，更重要是保護Orange全體股東的利益；
四、對收購的公司有絕對控制權。
他們聽完後很高興，而且也同意這四點原則，
他們聽完後很高興，而且也同意這四點原則，
認為守在這四點範圍內，他們就可以去進行收購。
結果他們辦不到，這個提議當然就無法實行。
我建立了四個座標給Orange管理人員，
我建立了四個座標給Orange管理人員，
讓他們清楚知道這個座標，這是公司的原則，
然後他到那邊發展時，
在這四個原則發揮才幹。
但是
不能超越我這個四個coordinates
（在空中比出四個座標）。
這只是眾多例子中的一個，其實在長實、
和黃集團裡面，我們有很多子公司，
我都會因應每家公司
經營的業務、商業環境、
財政狀況、
市場前景等，
給他們訂出
不同的座標，
讓管理層在座標範圍
內靈活發揮。
問：你提到經營企業成功的
第三的原則是人才，
威爾許說他花六成到七成時間在人才身上，
你如何
定義優秀人才的準則是什麼？
答：成功的管理者都應是伯樂，
答：成功的管理者都應是伯樂，
不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才，
不過有些人卻一定要避免。
絕對不能挑選名氣大
卻妄自標榜的「企業明星」。
企業也無法負擔那些
濫竽充數、
唯唯諾諾或者
灰心喪志的員工，
更無法容忍以自我表演
為一切出發點的企業明星。
我的經驗是，
我的經驗是，
挑選團隊，忠誠心是基本，
但更重要的是要謹記，
光有忠誠但能力低的人
或道德水平低下的人
遲早累垮團隊、
拖垮企業，是最不可靠的人。
因此，要建立同心協力的團隊。
因此，要建立同心協力的團隊。
第一條法則就是
能聆聽得到沉默的聲音，
你要問自己團隊和
你相處有無樂趣可言，
你可不可以做到開明公平、
寬宏大量，
而且承認每一個人的尊嚴
和創造的能力，
不過我要提醒，有原則和座標，
而不是要你當個費時矯枉過正的執著的人。
可能是我
少年憂患的背景，
可以讓我
在短時間內較易
判斷一個人才的優點和短處，
從旁引導，發揮其所長。
問：當了五十多年的老闆，
對於管理、領導，你有很深切的體悟，
也曾經以「管理的藝術」發表演說，
能否分析老闆與領袖的差異？
答：我不敢和那些管理學大師相比，
答：我不敢和那些管理學大師相比，
我沒有上學的機會，
一輩子都努力自修，
苦苦追求新知識和學問，
管理有沒有藝術可言？
我有自己的心得和經驗。
我常常問我自己，
我常常問我自己，
你是想當團隊的老闆，
還是一個團隊的領袖？
一般而言，做老闆簡單得多，
你的權力主要來自你地位，
這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業的知識。
做領袖就比較複雜，
你的力量
源自人性的魅力和號召力。
做一個成功的管理者，
態度與能力一樣重要。
領袖領導眾人，
促動別人自覺甘心賣力；
老闆只懂支配眾人，讓別人感到渺小。
問：今天的對談，你談到許多從經商之道，是否呼應你在一次演講中所說的
「好謀而成、
分段治事、
不疾而速、
無為而治」，
你說若能
「拈出這四句話的精髓，
生命是可以如此的好」。
尤其，「不疾而速」這句話特別有意思，不快而快……？
答：對於我來說，
答：對於我來說，
一場最漂亮的仗，
其實是一場事前清楚計算得失的仗。
以上四句話是
環環相扣、
互為因果的。
「好謀而成」是
凡事深思熟慮，
謀定而後動。
「分段治事」是
洞悉事物的條理，
按部就班的進行。
「不疾而速」，
你靠著老早有這個很多資料，很多困難你老早已經知道，就是你沒做這個事之前，你老早想到假如碰到這個問題的時候。你怎麼辦？由於已有充足的準備，故能胸有成竹，
當機會來臨時自能迅速把握，
一擊即中。如果你沒有主意，
怎麼樣「不疾而速」？
「無為而治」則要
「無為而治」則要
有好的制度、好的管治系統來管理。
我們現在大概有二十五萬個員工，分布在五十五個國家，
而我們員工大部分在西方國家，
如果你沒有良好制度，
你沒有足夠時間去管理。
兼具以上四種因素
（好謀而成、
分段治事、
不疾而速、
無為而治），
成功的藍圖自然展現。
問：所以你能做到
「不疾而速」，其實是在
風險管理、
資訊收集、
財務準備齊備了，
遇到機會，才能「一擊即中」。
你如何把這樣的成功心法，傳授給你的後代？
答：我告訴我的孫兒，
答：我告訴我的孫兒，
做人如果可以做到
「仁慈的獅子」，
你就成功了！
仁慈是本性，
你平常仁慈，
但單單仁慈，業務不能成功，
你除了在合法之外，
更要合理去賺錢。
但如果人家不好，
獅子是有能力去反抗的，
我自己想做人應該是這樣。
very kind，非常好的一個人，
但如果人家欺負到你頭上，你不能畏縮，要有能力反抗。
李嘉誠給年輕人的話：
讓你的敵人都相信你
有人問我做人成功的要訣為何？
我認為做人成功重要條件：
讓你的敵人都相信你。
要做到這樣，第一是誠信。
我答應的事，明明吃虧都會做，
這樣一來，很多商業的事，
人家說我答應的事，
比簽合約還有用。
曾經，我有個對手，人家問他，李嘉誠可靠嗎？
他說：
他講過的話，就算對自己不利，
他還是按諾言照做，
這點是他的優點。
答應人家的事，
錯的還是照做。
讓敵人都相信你，
你就成功了。
舉個例子，有次，我們和一家擁有大幅土地的公司將進行合作，他們公司有個董事跟其他的同業是好朋友，有利益的關係，就說為什麼要跟長江集團合作，不考慮其他的公司？他們主席（指董事長）說，
跟李嘉誠合作，
合約簽好以後你就高枕無憂
，麻煩就沒有，
跟其他的人，合約簽好後，
麻煩才開始。
這是家大公司，公司全部的人包含高級主管都知道，結果沒有人敢講話，所以一次會議就通過。這個案子，長江集團賺了很多錢，對方也賺了很多錢，是雙贏。
敵人相信你不單只是誠信，
這是家大公司，公司全部的人包含高級主管都知道，結果沒有人敢講話，所以一次會議就通過。這個案子，長江集團賺了很多錢，對方也賺了很多錢，是雙贏。
敵人相信你不單只是誠信，
敵人相信你
是因為相信你不會傷害他。
例如我是他的競爭者，
但他相信我不會傷害他，
不會用不恰當的手段
來得到任何東西，
或是傷害任何一個人。
除了誠信，
第二是自強不息，
第三是真的要
追求知識、準確的訊息。
（口述●李嘉誠 整理●曾如瑩）
to be continued...下午 08:48 2009/2/4
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