the classification what about 【business weekly】
景氣比SARS時還糟 EMBA師生的經營6訣
但我逆勢擴大投資行銷部門，
湯明哲講評：
不景氣時，要不要發動攻擊，
湯問：
改革的阻力變小了。
問題六：
不景氣時，
洪小玲答（以下簡稱洪答）：
上一波旅遊業不景氣是遭遇SARS衝擊
每次不景氣，
湯明哲總結：
從大家的討論可以總結出，
但對體質好，
景氣比SARS時還糟 EMBA師生的經營6訣
商業周刊 第1090期 2008-10-13 整理者：尤子彥
美國華爾街金融海嘯的巨大威力，
讓台灣的內需市場也大打寒顫。
根據中央大學發布的調查，
根據中央大學發布的調查，
九月份「消費者信心指數」已連續五個月下跌，
創下該調查進行七年九個月以來的新低點。
九月份該信心指數為五十四‧三二，
更遠低於二○○三年五月
SARS（嚴重急性呼吸道症候群）期間的七十二‧三四。
如何對抗這波不景氣？
如何對抗這波不景氣？
《商業周刊》與台灣大學EMBA基金會合作，
邀請策略名師、台大副校長湯明哲，
與台灣天柏嵐（Timberland）總經理吳美君、
阿瘦實業總經理羅榮岳、雄獅旅遊董事長王文傑，
以及雅虎資訊台灣分公司總經理洪小玲
四名台大EMBA畢業生，
就零售業實務進行策略分析。
以下是對談實錄紀要：
問題一：
不景氣時，如果要降人事成本，
問題一：
不景氣時，如果要降人事成本，
該全面降薪，還是砍人？
吳美君答（以下簡稱吳答）：
吳美君答（以下簡稱吳答）：
降薪、砍人，
我都不會輕易去做。
湯明哲問（以下簡稱湯問）：
湯明哲問（以下簡稱湯問）：
但如果你被老闆要求要cost down（降低成本）五％？
吳答：
吳答：
我認為cost down有很多別的做法，
比方說關掉不賺錢的店！
我舉我自己的例子。
我舉我自己的例子。
我們品牌過去兩年在台灣的業績雖然是成長的，
但其實是靠不斷開新店，
和一年二十場特賣會，
撐出來漂亮營收數字。
但若用零售業檢視品牌成長力道的
「同店同期成長率」指標
（營收成長扣除營業未滿一年的新店），
其實營收是衰退兩位數。
這意味著品牌經營並不理想，
一旦不景氣，就成為虧損的壓力來源。
所以，降低成本這個題目對我來說，
所以，降低成本這個題目對我來說，
第一個想到的就是關掉不賺錢的店，
就算丟面子也得做。
譬如，原本我們在敦化南路、忠孝東路口，
譬如，原本我們在敦化南路、忠孝東路口，
有一個小店面已經做了十幾年，
可是兩年前又在它隔壁開（一間）旗艦店，
原本的小店業績馬上受到衝擊，
業績掉了三成，
但那個旗艦店的業績從來就沒到達目標，
而且房租每個月就要一百萬元，
占營收高達四成，根本無法獲利。
我去年六月上任接總經理時，
旗艦店才開七個月，
大家都捨不得七百多萬的裝潢費用，
還沒攤提完畢。
但（連）小學生都知道這個點要立刻關，
因為它未來十二個月也不看好嘛！
更何況又害到我們那個老店，
cash flow（現金流）
連續十二個月都是負的就該關，
可是你還要再等十二個月嗎？
不用了，趕快把大店關掉，
不用了，趕快把大店關掉，
雖然這樣會讓前一任的總經理很沒面子，
但面對不景氣，
絕不能再講感情、面子了。
旗艦店關了之後，
旗艦店關了之後，
原本兩家店全年業績掉了六百萬元，
但獲利卻增加六百萬元，
因為我省了一千二百萬元的房租。
去年以來，
我雖陸續
關掉五家不賺錢的店，
但今年前八個月「同店同期成長率」，
也創造一一％的正成長。
羅榮岳答（以下簡稱羅答）：
羅榮岳答（以下簡稱羅答）：
如果是因應不景氣要降成本，
像阿瘦這樣以展店為核心經營能力的連鎖門市，
第一個想到的是，
哇！門市店面租金調降的機會來了！
我最近就鼓勵展店人員找房東聊天，
跟他們提說，
不景氣生意難做，隔壁誰關了、
對街那家店又倒了，
別人的房東調降房租多少，
阿瘦也要比照調整……。
畢竟人與人之間就是會有人情，
畢竟人與人之間就是會有人情，
有講就是有差，
一家店一個月只要降兩萬元，
一年就二十四萬元，
我們這個月已經開出全台第兩百家門市，
如果能省下這筆租金
，就是不得了的預算。
湯明哲講評：
湯明哲講評：
雖然大家都沒考慮減薪還是裁員，
但從公司的經營來看，
降低人事成本比較正確的做法還是裁員，
而不是選擇減薪，
因為，
裁員只會讓少部分人不開心，
但不開心的人畢竟還是離開組織了，
而減薪卻會衝擊整個組織士氣，
長期而言代價更高。
問題二：
不景氣時，資源有限，
問題二：
不景氣時，資源有限，
還要深化產品差異嗎？
王文傑答（以下簡稱王答）：
王文傑答（以下簡稱王答）：
對旅遊業來說，不景氣時，
消費者更在乎
產品包裝的精緻價值，
因此，
此時投入資源
創造產品差異化，
盡量讓產品多元化，
反而能創造獲利。
去年下半年開始，
油價持續上漲，
機票成本一直往上攀升，
攀升到消費者無法承受，
也造成今年一到七月，
台灣地區的出境總人口數掉了五％，
對整個產業造成很大的衰退壓力。
但我逆勢擴大投資行銷部門，
加碼培育產品開發人員，
網羅不同行銷人才，
做市調、挖掘消費者需求，
根據目標客戶的生活形態規畫產品，
然後上課、訓練，辦很多研討會，
從M型消費市場
做更多產品區隔，
這樣推出的套裝旅遊產品，
市場差異性與
精緻程度就更高。
比方說今年暑假推出的
南法自行車團就旺得不得了，
而不是去拚價格，
賣大家都有的台北香港機票衝業績。
湯問：
湯問：
所以，不景氣時，
有些東西是不能放（棄）的？
王答：對，很重要的一點是，
王答：對，很重要的一點是，
旅遊業和零售業不一樣，
品項多不會造成庫存問題，
可以大量應用電腦
進行差異化服務管理。
事實驗證，我們從三月到八月，
有設計跟包裝精緻操作
成分的套裝行程，
獲利反而逆勢成長；
七月份，我們團體旅遊獲利率更
創造歷年單月最大的成長幅度
，超越原先目標。
湯明哲講評：
產品差異化是
廠商持續要進行的策略，
在不景氣的時代，雖然資源有限，
也應該持續進行。
問題三：不景氣時，要不要發動攻擊，
降價促銷搶市占率？
羅答：今年下半年百貨業景氣真的很糟，
羅答：今年下半年百貨業景氣真的很糟，
拿台北SOGO本館一樓的女鞋區當指標，
七月業績比去年同期掉了二○．四％，
哇！算是很嚴重衰退，
其實北、中、南幾個主要的百貨公司都差不多，
都重摔兩成下來，
阿瘦皮鞋「同店同期成長率」七月也業績衰退一三％，
八月才恢復六％到七％的成長水準。
但我們九月底決定發動一檔過去三年最強的促銷，
但我們九月底決定發動一檔過去三年最強的促銷，
就是「買第二雙鞋只要兩百元」的大促銷，
但我們是經過仔細評估。
一來，因為對手在百貨公司設櫃比例高，
百貨賣場超過一八％的抽成壓力，
讓對手根本無力跟進；
二來，
當公司內部大家聽到這個消息時，
所有店長想到的是，市場在衰退，
而我一個月賺十萬元以上的機會來了
（編按：因為公司願意降價促銷），
士氣自然就提振了。
因此，儘管不景氣，
阿瘦今年還是持續朝年初定的營收一五％高成長目標衝刺，
達到三十五億元的年營收新高。
湯問：
對，
做對手不敢跟進的動作！
但你不擔心帶頭降價，
明年價格拉不回來嗎？
羅答：
羅答：
EMBA課堂上都有教，
第一品牌
不能隨便發起攻擊
（編按：因為價格有僵固性，
降價對市占率最高者的獲利侵蝕最大）。
當然，
這種強力促銷不能常做，
要師出有名，
我們這次就用阿瘦皮鞋
開出第兩百家店回饋消費者當理由，
上一次做這樣大型促銷，
是三年前開出第一百家店時。
吳答：
吳答：
我會逆向操作，
不景氣時先保住利潤，
寧願把降價促銷的預算
拿來投資電視廣告，
厚植長期的品牌實力。
但老實說，
但老實說，
這樣做並不容易，
我的業務經理說，
不景氣要降價做折扣，
不然做不到業績，
但我最優秀的店長卻告訴我，
我們不應該再隨便亂打折，
因為每一次客人來買鞋子的時候都會問：
「你們這個不會再隨便降價了吧？」
讓他們覺得很丟臉。
我後來選擇接受店長的看法，
我後來選擇接受店長的看法，
這道理很簡單，
就是一個誠信問題，
我
因為不景氣亂降價的話，
客戶就會開始期待我降價，
結果養一大堆是等著降價的客人
，消費者還會覺得我們以前是不是都賺暴利，
反而原先很尊重我們品牌的老客人，
開始瞧不起我們了。
湯問：
湯問：
所以你以前白降價了，不是嗎？
你價格上來時，顧客還願意再來？
吳答：
吳答：
經營品牌有短期、
中期、長期的做法，
（如果）
不景氣只想到降價，
那就不需要經理人了。
（我）決定不降價促銷後，
店長鼓掌叫好說，太好了，
因為他們覺得
這樣他們能很有尊嚴的
去介紹我們的品牌，經銷商也高興，
因為庫存壓力減輕，獲利也沒減少，
我相信也會得到老客人的支持。
湯明哲講評：
湯明哲講評：
如果本身現金流量夠，
對手體質不佳，
在不景氣時代，
可以考慮發動攻擊，
打擊對手、搶占市場。
但如果對手的「口袋深」打不倒，
則不要發動降價攻擊，
否則將兩敗俱傷。
問題四：
不景氣時，
不景氣時，
鞏固老客戶跟開發新客戶，
哪個重要？
吳答：
吳答：
不景氣時，
廣告費當中唯一不能砍的，
叫做VIP Program（熟客專案），
而且要加碼。
我們發現，
我們發現，
熟客和新客人的消費金額是三比一，
因為他（熟客）對我們有信賴，
會順便買很多配件，
除了每季寄型錄、三不五時發簡訊，
還要給他更多好康。
新客人少了沒關係，
新客人少了沒關係，
只要每天回籠兩個熟客，
業績就可以成長五○％。
湯明哲講評：是的，
湯明哲講評：是的，
忠誠度高的客戶
要給他們更多的優惠，
在景氣復甦時，
才會獲得更多的好處。
但不景氣時，
但不景氣時，
公司的定位
如果是價格較低的通路或廠家，
反而是開拓新客源的機會。
問題五：
不景氣時，
問題五：
不景氣時，
進行組織改造和維持公司和諧，
哪個重要？
王答：
王答：
我最近把我們高雄區域總經理調回台北，
他是雄獅旅遊的創業元老之一，
資歷甚至比我還深，
在公司地位，他是我之外的第二人，
他打下來（的）江山，
內部都稱它「高雄共和國」。
（但）今年整個零售業和
（但）今年整個零售業和
旅遊業的景氣真的很爛，
高雄航空站國際線減班剩下一半，
（然而）那個據點組織架構卻和台北一樣完整，
但公司主管都是他（的）子弟兵，
誰敢去講要調整？
一直到我去視察，
才在我手上把它拆解掉。
湯問：
如果不是不景氣，
就不會去面對這件事了，對不對？
王答：
王答：
時機啊，
不景氣更要戒（掉）
決策的不理性化。
過去景氣沒那麼差，
壓力不夠大，
大家顧及面子，
所以讓這個點繼續撐著，
現在因為不景氣，
組織決策不能再感情用事，
必須理性化。
同樣的道理，
同樣的道理，
景氣好的時候談組織調整，
大家忙著處理訂單，
不管是產品、行銷或銷售部門，
主管很容易找一百八十個理由回你，
因為組織改不改業績都很好。
但這次我們產業的down turn（景氣反轉）來了，
大家有生存壓力，
在這個氛圍下，
我說組織必須要重整、
流程要再造，
大家反而願意坐下來談，
改革的阻力變小了。
湯明哲講評：
平常企業要推動組織改革，
阻力較大，
但不景氣時，
推動合理的改革，
遭遇的阻力較小，
是
適合調整
經營體質的時機點。
問題六：
不景氣時，
對企業是機會，
還是威脅？
洪小玲答（以下簡稱洪答）：
不景氣對網路這種新興產業來說，
反而讓我們看到更多機會，
因為很景氣的時候，
去推網路媒體這種新的模式，
很多時候面對的是，
人家不斷告訴我，
我過去這樣做都很好，
為什麼非要試你們這個？
但現在不景氣，
但現在不景氣，
企業主要降低成本開發商機，
必須找新方法，
反倒比較有意願去聽我們，
問我們可不可以拿出一些
不一樣的solution（解決方案），
等於有更多機會向客戶提出新方案，
爭取他的媒體或行銷預算。
譬如說汽車業，
譬如說汽車業，
過去他們的
銷售邏輯是把人引導到展示中心，
然後才有可能從試過車的人，
找到願意買他車子的人中，
但今年汽車業景氣很慘，
他們就會考慮運用網路媒體，
協助把網友引導到展廳，
他可能做一次，發現這樣可行，
且能
確切評估他的投資成效時，
就願意在網路媒體下預算，
甚至還加碼。
湯問：
湯問：
這和雅虎（Yahoo）是一個低成本的廣告媒體有關。
基本上，產業別不同，受到不景氣衝擊，
以及長期和短期因應做法也會不一樣？
王答：
王答：
面對不景氣，
短期未必有效的事，
像是做折扣搶客人，我們少做，
（我們會）
把資源投在堅信長期
會成功的事情上。
上一波旅遊業不景氣是遭遇SARS衝擊
，我們（就乘機）
發展電子商務、
發展差異化服務，
後來證明是成功的。
消費者因為SARS
開始依賴網路資訊，
隔年就接單接到手軟，
業績從二○○三年的七十七億元
成長到二○○四年的一百一十八億元；
去年二百一十億元營收，
其中四成就是透過網路下單。
那時開始發展的社群網站，
那時開始發展的社群網站，
幾年下來已經成為一個多媒體平台，
今年還帶進來七千萬元的廣告和活動收入，
等於得多賣多少張機票啊？
過去有誰想過，
一個傳統旅行社可以有七千萬元的廣告收入。
過去二十年給我的經驗就是，
每次不景氣，
都是厚實
核心競爭力的機會。
湯明哲講評：
這要看公司的策略而定，
不景氣對大多數的公司都是威脅，
但對A+（卓越）的公司，
反而是機會。
總結：
不景氣時，
總結：
不景氣時，
一定會有企業犯錯，
此時就是自己出手的機會。
湯明哲總結：
不景氣總是存在的，
也有cycle（循環）的，
但最大的影響，
其實是把企業的弱點
通通暴露出來。
從大家的討論可以總結出，
不景氣時，
除了不講感情、
檢討整體營運外，
包括建立品牌、
培養客戶等，
企業長期
該做的事更是要做。
就策略面來說，
就策略面來說，
不景氣，每家公司因應的方式一定不同，
雄獅旅遊靠
長期發展差異化，
建立競爭優勢；
雅虎因為是新興產業，
在不景氣時，
網路服務
提供客戶替代性選擇；
阿瘦發動
大規模促銷，
也事先評估競爭對手；
天柏嵐則是
回頭
經營品牌，找機會成長。
此外，
此外，
不景氣時，
更是千萬不能降低研發預算，
韓國三星（Samsung）
集團就是最好的例子。
三星早年發展DRAM（動態隨機存取記憶體）
三星早年發展DRAM（動態隨機存取記憶體）
和TFT-LCD（薄膜電晶體液晶顯示器）面板產業，
但技術能力不如歐美日大廠，
於是一九八○年代初期，
對手在景氣低迷時大砍研發，
三星卻反向加碼投資，
甚至在一九八三年英特爾（Intel）退出DRAM那年，
三星進入DRAM產業，
他趁每次不景氣以加大研發的投資，拉近與對手的差距。
二十年來歷經科技產業三次景氣循環，
三星逐步逼退競爭者，
現已成為全球DRAM和TFT-LCD的龍頭廠商。
美國花旗銀行創辦人魏爾（Sandy Weill）
美國花旗銀行創辦人魏爾（Sandy Weill）
也是
利用不景氣擴充的高手，
他認為不景氣時
一定有好的公司犯錯，
當別人犯錯，價格低落，
就是你購併的好機會。
回顧花旗帝國的發展，
每次石油危機或股市崩盤，
都是魏爾出手的時間點。
對平常亂投資、
對平常亂投資、
亂開店，
經營體質不好的
企業來說，
遭遇不景氣確實是一場災難，
只能守成、
大量裁員以及重組業務，
重新經營品牌、客戶，
等待下一波景氣來臨。
但對體質好，
平常就注重人才、
努力經營品牌的企業而言，
不景氣當然是
加碼投資的最好機會。
to be continued...下午 09:35 2009/2/23
to be continued...下午 09:35 2009/2/23
