the classification what about 【bookcase】
【introduction】
書的目的是要提供
在這個新世界中的businessman
生存下去的必要商業思考方法，
向讀者傳達培養
這個思考途徑的know how。
所謂的新世界，
就是指超越實體經濟、
無國界經濟、
網路經濟的
多重經濟（multiple，
或稱倍率經濟）。
現實來說，
思考力的差距，
會造成收入的差距，
而且
對知識怠惰的人，
在未來將沒有競爭力，
而無法生存下去。
【abstract】【summary】
以執行力為大前提的 「能夠 解決問題的邏輯思考法」 是什麼呢？ 我想用之前編寫過的經營管理顧問know-how， 告訴大家具體的方法。 我會這麼做，是因為會用到邏輯思考法的 ，除了企業經營者之外， 也包括了公司內部的企畫團隊， 而這也是對所有的商業人士有益的方式。 經營管理顧問的工作， 從分析業界資料、 雇主企業資料開始， 再以 分析結果為基礎 進行思考。 分析資料後 所整理出來的資料， 只不過是假設。 但是大部分的企業經營者或工商業者， 就把這個假設當結論了。 於是在認為已經「得到結論」的安心狀態下， 即怠忽了從蒐集證據、 印證假設到導出 真正結論 過程中的邏輯思考。 案例一：年輕化， 和服業也有第二春 以和服業界為例， 日本和服界的市場一年比一年小， 近二十年來每一戶人家的婦女 和服支出費更是比以往減少了一半之多。 今後隨著少子化趨勢的增強， 許多人即預測和服的市場將會越來越小。 光看這些資料， 應該會認為和服業界就是衰退行業， 沒錯吧！ 但是我們不能在這個階段就下結論。 再進一步分析就會知道 「和服整體的銷售額雖然滑落了， 但是單價不高的夏季浴衣銷售量並沒有減少」， 而且「浴衣的主力客層是年輕女性」； 從其它的分析可以明白 「年輕人其實 對和風很感興趣」。 由這些分析， 我們就可以提出不同的假設， 例如，「和服界的確 是衰退行業， 但是仍有 以年輕人為主力 的潛在需求。」 接著， 再繼續 為這個假設蒐集 並分析資料， 就可以得到 「與其努力設計新的高級和服， 不如著手開發 適合年輕人品味的 新款和服」 ，或者「把和服當做新事業， 為和服 在新的領域求得再生」 等等的結論。 這些結論和 最初的假設 可以說是完全不同。 但是有些案子真的就是如此。 重要的是「結論」， 而非「假設」 重要的不是「假設」， 而是「結論」。 任何問題 都有解決之策。 當然「從業界撤退」、 「把公司轉讓」 也是解決的方法之一。 總之， 世上沒有解決 不了的問題。 從證據證實假設到 導出結論的過程中， 最重要的就是弄清楚 「發生問題的原因 是什麼」？ 可是， 多數的人 只看到現象， 卻看不到原因。 事實上真正的原因 只有其中的一個， 其他都只是 從這個原因 產生出來 的現象。 那麼我們該怎麼 究明問題真正的原因呢？ 案例二： 靜下來， 思考勝過疲於奔命 例如，有一家販賣事務機器的Ａ公司， 它所面臨的問題是「市場占有率太低」。 蒐集Ａ公司及業界的資料做分析後可知道： Ａ公司的市場可達範圍率有七成、 Ａ公司的競標得標率為二成。 這兩個數字的意思是說， 如果市場整體的競標案子一年為一萬件， 其中有七成是Ａ公司的業務員能夠涵蓋的， 也就是有七○％的競標案子是Ａ公司的業務員在事前就知道的。 但是由於競標時的得標率只有兩成， 所以Ａ公司的市場占有率就只有一四％了。 （七○％市場的涵蓋率乘以 二○％競標得標率等於一四％） 看到這個數字，難怪業務員會士氣不振。 分析到這個階段， 如果是我，我會這麼思考。 激勵業務員士氣， 將涵蓋率從七成提升到八成， 競標得標率維持二○％， 八○％乘以二○％等於一六％； 易言之， 一四％的市場占有率也只不過增加了二個百分點。 但是假設競標得標率能夠提升到五成， 涵蓋率仍維持現狀， 市場占有率就可以提升到三五％ （涵蓋率七○％乘以 競標得標率五○％等於三五％）。 也就是之前的二‧五倍。 所以要選擇提升涵蓋率， 還是提升競標得標率， 答案就非常明顯了。 以這個案子來說， 經營者應該對業務員說： 「不要再疲於奔命了！ 靜下來寫一份 致勝的企畫書吧！」 那麼， 該如何提高Ａ公司 的競標得標率呢？ 提出結論之前， 我們還必須搞清楚 競標得標率低 的原因是什麼， 到底是商品的問題呢？ 還是定價出了問題？ 即如我在前面提到的， 我們一定要知道 「什麼是現象、 什麼是真正的原因。」 如果是我， 首先我會 針對 每一個地區、 每一個業務員， 蒐集競標時 的得標率資料， 並加以分析。 假設Ａ公司有五百位業務員， 我就得看完 這五百位業務員投標單。 如果所得到的結果是 「各地區並沒有明顯的落差。 但是有些業務員的得標率是八○％」的話， 就知道問題 不是出在 商品品質的好壞。 因為如果商品的品質 真的那麼糟糕， 業務員不可能有 高達八成的得標率。 當然如果全國只有一個業務員 有這麼好的成績， 則又另當別論。 因為這個業務員 有可能是天才， 或者他的背後 有強大的背景， 所以這種情形 我們視為特例。 了解了這個事實之後， 我會立刻動身 前往現場進行訪談。 我要訪談的對象不是營業所所長， 而是最前線的業務員。 因為和管理階層交談， 只會聽到一大堆的交際語辭、藉口、 抱怨，對我了解現場狀況毫無幫助。 我會請營業所所長 安排勝算率高的業務員面對我， 坐在我的右側， 得標率較低的業務員坐在我的左側， 成績中等的業務員則坐在中間位置， 然後三人一組、三人一組進行訪談。 由於我事前就知道他們的成績， 所以當我問他們 「你是怎麼銷售產品的？」 從他們的回話中， 馬上就可以了解好與 不好的業務員 之間差異點。 事實上， 在這個階段， 我是在為 分析原因及 尋找改善之策 做訪談。 由於業務員並不知道 我安排他們這麼坐的目的， 所以連業績不佳的業務員 也會說得頭頭是道。 不佳業務員， 藉口總滔滔不絕 根據我個人的經驗， 業績不佳的業務員， 最擅於說明「商品的不良」。 例如：「使用的時候會有噪音」、 「產品的尺寸不合乎辦公室的需求」等等， 總之他們就是能夠滔滔不絕地 說出一堆商品賣不出去的理由。 其實他們只不過是 把平日客戶的不滿， 當做商品賣不出去的藉口而已。 但是 業績好的業務員 不找藉口。 面對客戶的不滿時， 他們會說： 「的確會發出噪音妨礙到你們工作。 但是只要不放在辦公桌旁， 你們就完全聽不到了。」 或者是說： 「那其他公司的產品呢？ 以這款等級的產品來說， 我們公司的產品可是最袖珍、 最不占空間了。」 也就是說， 這一型的業務員都 具有臨機應變 的談話技術。 如果事前不知道 他們個人的業績， 即有可能錯把業績不好的 業務員所說的「藉口」， 當成是「現場的聲音」， 最後導出了莫名其妙的結論。 組裝思考路徑， 人生受益無窮 在現實的社會裡， 只要擁有邏輯思考力， 答案隨時都會出現。 因為我們不但有充裕的時間， 還可以使用電腦。 但是 「在輕視 邏輯的狀態下 拚命找答案， 只會浪費更多的時間 ，這是非常危險的。」 就因為我學了 邏輯思考， 才有今天的我。 因為在腦中 組裝思考路徑的方法， 讓我的人生 無論在各方面 都受用無窮。 我的構想並非像莫札特的作曲， 會突然浮現出音樂的旋律， 或者像是畢卡索作畫時會忽然出現構想， 這類天才型的東西。 純粹只是 對於事物產生疑問， 如同一個科學家 因為思考的癖好 所產生出來的想法。 藉由不斷地思考 各式各樣的事情， 在二次、 三次的 錯誤實驗過程中， 漸漸從 「該不會是這樣吧？」 的不明確模式中 得到答案。 將這種模式做為假設， 看現實生活中 是否如同假設一般， 然後進行實證、 驗證的工作。 用自己的腳實地走訪， 實際去做看看。 如此反覆不斷 進行實地走訪驗證， 一定會比別人 早一步有所發展。 我的構想方式， 絕不會跳脫出 我所提到思考 的推論方法。 再次強調， 不斷訓練自己 進行邏輯思考， 然後 在實際發生的場所 或是市場中 建立假設， 或是先舉反證。 說不定這就是 和別人不一樣的地方。 案例三： 新經濟， 無法只套用 過去常識 就我看來，竹中平藏大臣 （著有《國富論》、 《日本賢國論》等書、 保羅‧克魯曼都 不了解現在經濟的動向。 按照保羅‧克魯曼的說法是 「持續增加貨幣供給量， 物價就會攀升」， 我沒有接受。 竹中大臣一樣以「這是保羅學者所說的」 來進行解說，誰都做得到。 但是，思考「雖然保羅‧克魯曼是這麼說的， 但是真的是這樣嗎？」 才是我工作的開始。 我是個科學家， 我觀察並分析 金錢的流通後 所得到的結論， 和以經濟學導出的 結論正好完全相反。 我的結論是， 當國內打算 增加貨幣流通量時， 金錢會流向國外； 反之， 如果提高利息， 存款戶 為了獲得高利， 反而會讓金錢 從國外流向國內。 例如， 在柯林頓時代， 聯邦準備理事會主席葛林斯班（Alan Greenspan） 把利息提高至六％， 全世界所有的金錢都流向美國。 如果美國當時像現在的日本一樣， 採取不削減國內的貨幣供給量的低利政策， 只會讓美國的金錢流向歐元市場。 別讓學者擋住 觀察事實的角度 這就是我所描述的 「新經濟」， 因此要 完全捨棄 以往的經濟學知識， 是理所當然的。 新經濟是 一個複雜系的世界， 我們不可能 將其模式化。 所以把過去的經濟學 稍做調整後所產生的體制、 數學公式等等都不管用了。 我從來沒有說過 「我是依據××學者的論點」這類的話。 學習經濟學的人常常會說： 「我是根據××學者的論點說明的。」 當我聽到他們這麼說時， 我會說： 「你腦子裡到底在想什麼！ 我要聽的是你的論點！」 因為當那個人說自己是 根據××學者的論點的那一瞬間 ，事實上已經 看不到事實了。 把話題從經濟學轉至 經營管理也是相同的， 別人最常問我的一句話就是： 「你對這家公司 有什麼想法？ 你對這個業界 有什麼看法？」 對於這個問題， 我 並沒有任何 先入為主的 主觀看法 或者是條件前提。 因為我 只相信 金流狀況、 顧客購買心理 等等之 「物理現象」。 隨著這些 物理現象的累積、 證據的累積， 所有的問題 都一定會有答案。 因此在新經濟的世界中， 最重要的 不是要套用 過去的常識， 而是觀察 現在所發生 的各種事情。 在現實的社會裡， 某人買了某樣東西， 都應該有其購買的理由， 如果沒有任何理由就想買的話， 就只有兩種可能： 一、是每一家超商都賣這項商品。 二、是常去的那家店就只賣這項商品。 總之， 所有的問題都應 有其原因所在， 能夠完全的 理解其原因， 就可以找出 可以說明的部分 以及 無法說明的部分。 若發現 無法說明的部分， 就是一個 大好機會了。 因為碰到無法說明的部分， 就可以詢問 「這到底是為什麼？」 當你從逐步詢問中， 找到了 理由中的理由、 原因中的原因時， 就能夠 導出之前 從來沒有人 說過的理論了。 或許有些人會認為， 新的構想是藉由 天才般突如其來的念頭所產生， 但對我而言， 構想並不屬於這類的東西， 而是 不斷地對自己 提出質疑， 瞬間中清楚 而明白的 找出問題 解決方法。 並且要 持續不斷地 在頭腦裡 組織東西， 不斷加強本身解決問題 的邏輯思考能力， 就像成為身體中的血和肉一樣， 結果就可以練就一番 不論看到 任何事物或現象， 都能找到 解析對策的本事。 徹底實踐 「假設、 驗證與實驗」 這三項解決問題的知識技巧 ︵know-how︶， 將此思考邏輯 成為自己的血和肉， 那麼 不管看到任何事物， 就都可以預見其未來。 未來並非突如其來， 而是今日的延伸， 因此一定有預兆。 我的情形是 從預兆的階段 就開始觀察， 看著 在特定部分運作 的各種力量， 清楚判斷 其結果會是如何。 案例四： 差異化， 看著客人的臉 想問候語 現在，在飲食業界業績強強滾的， 並不是高級料理店， 而是能夠巧妙呈現高級感的店， 也就是被稱為西麻布系列的餐廳。 這些店有點奢華， 不走連鎖店的風格， 每家店都有 匠心獨具的 高格調氣氛。 走進這種店， 店員不會說「歡迎光臨！」 他們也沒有工作手冊。 美式的大量生產公司都有工作手冊， 例如麥當勞。不論到哪家的麥當勞， 店員的問候語都是一樣的。 但是在西麻布系列的餐廳， 所聽到的問候語卻是 「下雨天真是不方便！」 或者「天氣不會再冷了吧！」 因為這些店員所接受的教育是 「看著客人的臉 想問候語」。 這種方針才是正確的。 這種餐廳的店長，大多只有二十七、八歲， 非常年輕， 而他們工作的內容以及所擔負的責任， 卻是同年紀的上班族無法相比的。 二十歲的店員， 會把二十七歲的店長當成自己的目標， 而這些店長在二十五歲的時候， 就已經會寫企畫書、 做資產負債表、 訂事業計畫、 分析商店 地段新概念。 有不少公司標榜 「只要能夠在二十五歲之前， 提出事業計畫書， 就由公司出資，讓你開店。」 換句話說，上班族必須花二十五年 才能當上課長或部長， 也就是到五十歲才能學到的東西， 他們在短短的五年內就會了。 進入 「工作手冊無用論」 的時代 相對於學校的優質生「學術派營生者」 （Academic Smart）， 像他們這種在工作現場， 透過實踐而學習 工作技巧而成功的人， 我們稱之為「街頭營生者（Street Smart）」。 松下幸之助就是一位靠著自己雙腳 了解經營之道的街頭營生者。 這種街頭營生者， 現在在日本已經開始展露光芒了。 就連現在十分活躍的影音創作者， 也幾乎沒有一位是大學畢業生。 現在的世界， 是一個沒有答案、 不需要工作手冊 的世界， 敏感的人 已經開始 朝著這個方向運轉了。 被舊有的價值觀 所束縛的人， 和能夠創造 新價值觀的人， 將被明顯的 區隔開來。 例如電玩，本來玩Game， 就是要享受隨遊戲的展開所帶來不安和興奮， 結果有的人卻偏偏跑去買攻略本來破解遊戲。 這些人無法 一邊享受遊戲， 一邊編造 屬於自己的攻略法， 其實這種人 等於從一開始就放棄了， 他們不但死記攻略本上的技巧， 如果後面有答案， 他們也會先看答案。 這種人進入社會後， 對社會 一點用都沒有。 因為這種人 不給他答案， 他就什麼都不會， 碰到沒有答案 的狀況， 更會製造恐慌。 案例五： 搜尋引擎 爆發同化力 最近，我開始有點妄自尊大 地提出所謂的 「大前法則」。 其中的一項法則就是， 「進入網際 網路時代的第五年， 大家的舉動 變得十分類似」。 就以二○○四年為例， 與網路有關係的人， 在全世界有八億人口， 而這些人絕大多數使用的是視窗（Windows）軟體。 而且據相關資料顯示， 這個數字以每年○‧五億的人次逐年增加中。 這些人在開始使用的第一年多半 是收發電子郵件， 第二年開始運用簡報軟體（power point）， 到了第三年開始利用搜尋引擎， 並且試著用數位相機開始編輯寫真集， 漸漸使用範圍越來越廣。 然後第五年時，已經跨越國籍與民族、 宗教、語言以及年齡，開始互動， 每個使用視窗的人幾乎呈現出同樣的舉動。 雖然說有民族的不同和語言的不同， 以及國家民族性的不同， 但在網路村的居民， 卻幾乎都使用Google這個搜尋引擎。 當碰到不懂的事物時， 並非請教祖母， 而是使用全世界最大的搜尋引擎Google進行搜尋。 其結果就會 導致大家幾乎都以相類似的舉動在生活。 八億人口開始進行著同樣的事情 ，所產生的力量是非常龐大的。 八億人口相當於超過美國人口的三倍， 歐洲人口的二‧五倍。 已開發國家的全部人口大約有七億人， 而現在超過這個數字的網路人口， 不論地區、發展中或是已開發國的不同， 幾乎都可以得到相同的情報。 而且，網路村的人口在今後還會不斷地暴增， 這絕對是不容置疑的現象。 網路讓 世界變成一個小村落 我舉一個自己親身經歷的例子。 我去西班牙演講時， 與當地的商業人士一同用餐， 但我和他們吃飯 卻有如與老友聚餐般的親切。 因為，他們從我的經歷到我太太的興趣 都瞭如指掌。 雖然之前我在西班牙也出版過六本著作， 或多或少可以從書中 了解一些有關於我的事情， 但應該不至於知道我個人較具隱私的部分。 我可以很明確的知道， 他們都曾利用過Google來查詢我的資料。 西班牙之後我造訪紐西蘭也遇上相同的情況。 我在這三十年間走遍全世界巡迴演講， 以前從來沒有過這樣的經驗。 但透過網路， 世界就像 變成一個小村落， 且越使用 Google搜尋引擎 就像會著魔似的上癮， 可以查詢 到許多的資訊， 若是能運用自如， 所要查詢的資料 就像隨時會 自動跳出一樣。 因此，網路村的居民， 才會只經過五年就不分國籍， 大家都開始進行相同的舉動。 大家得到資訊的基準是一樣的， 理所當然大家的方向會趨於一致。 這個「大前法則」 其實也不能說是法則， 再怎麼說都只是假設， 但經過實地的調查確認後， 我對於這個假設的確立越來越具信心。 知識藍領族有 貶值危機 最後，我想要問上班族們， 你們可以寫上符合這個價值的 名片上的頭銜嗎？ 音樂家有比賽的得獎和演奏經歷， 或是和誰在某處同台共同演奏過的經驗。 所有的音樂家都不是有錢人， 幾乎沒有人有一千萬日圓年薪， 滑雪或是衝浪的選手也是， 一年裡可以賺到一千萬日圓的人屈指可數。 「各位上班族， 你們一直在做符合所賺取的年薪的事嗎？」 日本的社長和新進社員的收入， 僅僅差距八倍， 而同時期在美國被奉為 名經營者的克萊斯勒（Chrysler） 社長艾科卡（Lee Iacocca）和 新進社員的年收入差異則達一千倍。 上班族的年薪， 也進入差距一百倍的時代。 年薪五百萬日圓、五千萬， 甚至五億的日圓？ 若只是 依照吩咐去執行， 這種知識藍領階級 的商業人士， 好的話大概有五百萬日圓吧！ 大學畢業，出社會二十年後、 過四十五歲那年， 你所擁有的年薪將有五百萬、五千萬， 還有五億日圓的三種可能。 年薪五億日圓的話， 可能會成為身為創業者， 一位開創 新事業的創造者， 在新的發想中， 不斷地執行購併的人。 年薪五千萬日圓的話， 則是成為非他不可， 擁有屬於別人 所沒有的創意能力的人。 當然在新的世界中， 即使是賺取五百萬日圓， 也是被要求與其相符合的能力； 換句話說， 知識藍領階級的工作性質就是 「勤勞的附加價值」的工作， 而這樣的工作幾乎 都移轉至中國或是印度。 已開發國家的商業人士， 接下來就得吃 「知識的附加價值」這行飯了。 一直以來，用「勤勞的附加價值」這鍋溫水的人， 必須要覺悟到， 你的年薪可能會從五百萬降到兩百萬日圓， 如同水煮的青蛙。 大前研一簡介 東京工業大學碩士、 麻省理工學院博士。 1972年進入麥肯錫顧問公司。 歷任日本分公司總經理、亞太地區董事長、 總公司董事。 1996-97年擔任史丹福大學客座教授。 現任澳洲邦德大學客座教授、 大前協會董事， 以及政策學校「一心塾」、 創業家商業學校的創辦人。 to be continued...下午 09:03 2009/2/26
