the classification what about 【business weekly】
 
獨家進入馬英九「軍機處」
五月七日午后,我們跟總統馬英九有約。
我們在台灣晴廳等候,看他從不遠處的辦公室走來。
「我是比較溫和,但不代表愚蠢,」
他受訪時回答。
之後,跟隨他緩步走進總統專屬的權力重地,
 在這三坪不到的密室裡,
最多七人就把這房間塞滿。
 這是他的「軍機處」,
也是他的「政治廚房
,是總統權力最極致的象徵地。
 
桌上公文堆得快比人高,
但馬英九提起毛筆,
心平氣和批閱。
公文出手時動作俐落,
精準投籃,完成公文法定程序。
(攝影者.楊文財)
 
這一年來,
馬政府的兩岸政績洋洋灑灑,
壯大了馬英九總統主政的自信。
總統的法定職掌中,兩岸、外交息息相關,

又正好都是他的強項。
他和副總統蕭萬長、
國安會秘書長蘇起都有陸委會的歷練,
 
所以在兩岸事務上他駕輕就熟,
採「高度中央集權」。
上任之初,

他謹遵憲法,刻意退守第二線。
但兩岸
決策與財經、
內政息息相關,
雖是行政院業管範圍,
但在兩岸事權統一下,
讓他不忌諱找相關部會首長直接溝通。
兩岸關係大躍進,

馬英九自認沒在主權問題上做過一寸讓步。
但目前朝大野小,
立法院內國民黨掌握絕對多數,
民進黨完全影響不了兩岸談判議程,
過去一年來,
馬英九與在野黨雞同鴨講
再加上台灣內部對國家認同有歧見,
產生嚴重政治對立
所以馬政府一連串的兩岸開放政策,
有人解讀是「愛台」,
有人則認定是「賣台」。
馬英九會不會被眼前的中國經濟利多沖昏頭?

 
這是在野黨對他最大的不信任。
不過,若從中國移動入股遠傳,
引發陸資來台的各種疑慮,
府院態度保留,還同聲表示「還沒開放」,
看來馬政府不是照單全收、沒有安全底線,
只是政策尺度還在拿捏之中。
怎麼看對手?

馬英九評論中國國家主席胡錦濤,
「對台灣生態的了解,
比以前的中共領導人細膩,」
他也認為胡錦濤有足夠政治智慧
避開兩岸政治險礁,
促成ECFA(兩岸經濟合作架構協議),
是他比較願意接受中國善意、
開啟兩岸關係正常化的原因。
以下是馬總統接受本刊專訪紀要:
談喪失主權批評:

我是比較溫和
但不代表愚蠢

《商業周刊》問(以下簡稱問):

中國移動近日入股遠傳,
有人擔心如果政府沒有適當的防護措施,
台灣核心關鍵企業會被陸資「惡意購併」?
馬英九答(以下簡稱答):

關於大陸直接投資產業,
基本上是採取正面表列的方式,
在表列項目以外的就不開放。
經濟部跟陸委會在這方面意見還在協調中。
經濟部說是中方掌有五○%的股份才認定為陸資,
那陸委會是說只要是三○%就可以認定。
那還有一種折衷的考慮,
就是以五○%做為一個的標準,
但是如果掌有controlling interest(控股權益)的話呢,
那就可以用的標準,
這個還在討論當中,
我想這個月內就一定會公布。
 
至於中國移動入股遠傳,
是不是符合這些規定?
我不瞭解。但基本上,
我們還沒有開放嘛。
開放確定以後一定會公告正面表列的,
依據這個來辦理,
所以還會有一些配套的措施。這方面我們非常謹慎。
像這次談金融監理備忘錄(MOU),

大陸隨便一家銀行,
可能都比我們很多家加起來還要大,
所以這點都有考慮進去,
不會這一開放,
我們這邊的業者就沒有存活的餘地。
我們當然不會這樣做。
問:這一年,兩岸關係進展快速,

有些人擔心太仰賴大陸的善意,
會失去我們的主體性,
尤其「君子可欺之以方
(編按:
君子可能會被符合正道的理由和藉口欺騙),
大家擔心你
太君子,
容易掉進對方的談判陷阱裡
答:是嗎?(大笑)假如他給我們善意,

是要換取我們的主權或是尊嚴,
等於說把我們的主權、尊嚴便宜給賣了,
這當然絕對不允許。
我做人是比較溫和,
但溫和不代表愚蠢啊(抿嘴笑)。
 
第二,
我的幕僚許多都是老臣謀國、
經驗豐富之士,
所以這方面倒不必太擔心。
你譬如說以WHA(世界衛生大會)來講,
這次用的名稱英文是Chinese Taipei,
而且中文是中華台北,
葉署長(衛生署長葉金川)的頭銜是minister,
等於是衛生部長,
這也是很清楚的,
前朝政府從來不可能得到的,
如果說這種善意有陰謀、是統戰,
所以我不要,你覺得這樣子合不合理呢?
如果我們統統都不接受,

就是要你對我不好才行,
不抗爭我就活不下去,
我想這恐怕也有點怪異嘛。
你不要因為對我們有利就怕,
那就是矯枉過正。
問:未來兩岸若談定ECFA,

會不會讓我們更仰賴中國的善意?
香港簽CEPA(更緊密經貿關係安排)
有「一國兩制」的字眼存在,
大陸是否會要求我們用某種形式來表達?
答:我想不會。因為第一,
這是經濟事務,不必搞政治;
第二,台灣不是香港,
不必說什麼「一國兩制、和平統一」。
而且我覺得大陸當局,
他的領導人也絕對有足夠的智慧,
去避免這些東西。


過去在江澤民主政的時代,

他只強推「一國兩制、和平統一」,

但是在台灣市場非常的小。

胡錦濤先生上來後,

我覺得他比較務實,

不再去強調「一國兩制、和平統一」,

他主要就是防獨,

而且他在很多地方願意釋出善意。

我覺得這是一個好的模式。

也使得台灣的同胞,

比較感受到他的善意,

所以我覺得基本上這是有助於

兩岸邁向和平跟繁榮很好的方式。
ECFA的重要性在於可以用一種架構的方式,

把兩岸之間重要的經濟的項目,

尤其是有關正常化的項目,

都納入其中。好處就是它有彈性

你如果先有共識、

先有協議的就先簽,

他們叫early harvest,就是早期收穫。

如果有些項目,譬如說像鞋類、毛巾、瓷磚,

這些項目的關稅暫時不動,

所以先談石化、機械、汽車、紡織,

使台灣產品進入大陸,

不會因為沒有這樣的一個機制而遭遇高的關稅,

跟東協各國競爭起來非常不利。
這個umbrella(保護傘)架構今年年底應該可以開始談,

胡錦濤先生去年年底原來用語,

是綜合性的經濟合作協定,

而我們這個名稱是我方內部的共識,

最後還要跟對方商談。
談對手胡錦濤:

比以前中共領導人都要細膩

問:曾有描述你跟胡錦濤,

是兩岸這二十年來刻意培養的「王儲」?
答:(馬大笑)說這話的,是來自一個君主國家。
問:胡錦濤當然是鄧小平欽點隔代接班,

而你把經國先生視為學習榜樣。

你怎麼看你的對手胡錦濤?

尤其他最後的任期跟你的第一任大約同時結束。
答:沒有,他比較晚,比我晚五個月。

 

我基本上倒沒有把他當作對立,

因為我們希望能夠開創雙贏的機會嘛。

胡先生擔任總書記之前,

西方的媒體對他很好奇,

Who's Hu?因為他平常很少說話,

讓人家都覺得他不存在,

但是他後來當了總書記、國家主席之後,

開始展現出跟前任不同的風格。
我們感受比較深刻的就是,

他有一些倡議(initiative),我們也會覺得滿不容易的。

譬如說他在兩年前就倡議,

要跟我們簽和平協定。

去年年底的胡六點,

其中就說

「愛鄉愛國的台灣意識,

不等於台獨意識」。

這樣的觀念在台灣是耳熟能詳,不足為奇,

但從他的嘴裡說出來,我們覺得難能可貴,

他就比較瞭解台灣生態。

我覺得以前中共的領導人,

比較沒有他這樣細膩的一種態度

這對台灣來講,應該是正面的。
問:大陸歷屆領導人,

對如何處理台灣問題,

都非常重視自己留下了什麼政治遺產。

(馬:沒錯)那胡卸任時,

會想做到什麼地步,跟我們的目標可以相合嗎?
答:他當然一方面希望經濟上

跟我們有一個綜合性的經濟合作協定,

另外,他也希望跟我們談和平的協議或協定,

甚至於包括軍事互信,

我們覺得目前還不是最適當的時機,

因為我們覺得在優先順序上還是經濟為先。

為什麼?這對我們影響最大。

至於軍事、安全方面的問題,

可以放在第二步或者第三步。

因為第二步我們也許比較關心的是國際空間的問題。
我看到最近有民進黨的人批評我,

說你跟人家簽一個東西就是放棄主權,

那照這樣講,那你什麼都不要簽了(苦笑)。

我們跟美國簽FTA(自由貿易協定)也是放棄主權?

如果這是放棄,那你什麼都不要做,

整天坐在家裡好了,是不是?

就像你今天去跟人家買東西,

也是放棄了你一部分的財富啊,

這是種交換嘛,不是嗎?


談在野嗆聲遊行:

希望反對黨繼續善予監督

 
問:其實反對黨有不同意見,
對前方談判是有幫助的(馬:對,同意)。
那為什麼不坐下來跟民進黨蔡英文主席好好溝通,
卻鬧到要上街頭激烈抗爭不可?
答:我們本來也是這樣想。

而且我們也一直這樣努力過。
這次海基會到南京去協商之前,
曾經由陸委會率領,
特別去拜會立法院王院長,
他也召集了各黨團,民進黨也來了,
但講完話就走,
所以他們並沒有展現出很大興趣要跟陸委會對話。
到現在為止,我們在主權問題上,

沒有一寸的讓步啊,
我們做的都是對台灣有利的事情。
共同打擊犯罪,能夠把逃犯抓回來,大家認為好不好?
九成的民眾都支持啊。我們加入WHA,
九成的民眾支持啊,這麼多民眾支持的東西,
他還要杯葛的話,說不過去嘛。
我們也希望民進黨做為反對黨,

繼續善予監督
蔡主席五月十七號一定要嗆聲,
我們也沒有意見,
這是一個自由、民主的社會嘛,
如果我們確實做不好,我們願意檢討
我一直都希望能夠有個對話的機會,
但是到現在為止都不成功。
不過我也不怪她,
因為我知道她現在手上
有很多的事情也不容易解決,
所以她沒有辦法
這麼自由的來跟我交談、對話
我可以理解
但是我這個門不會關的
問:如果說你的夫人,

以NGO(非政府組織)代表的身分,
以人道關懷去大陸訪問,
你會不會尊重她的決定?
答:這太假設性了。

你還可以講得更戲劇化一點,
或者說因為飛機故障要降落,
那她要不要迫降出關啊什麼的(眾人大笑)。
我覺得這個還是要仔細衡量。

第一,旅行是不是有絕對的必要?
第二,這個旅行是不是要以她去為絕對的必要?
否則的話,我覺得有時候過於敏感的事情,
我們不要給其他人太多的想像空間
畢竟我是中華民國的總統,
我比別人要更小心一點。
談山寨版蔣經國:
我下鄉勉強可用閩南話溝通
問:你當過經國先生的秘書,

也很想把他當作學習的典範,
但外界認為在功能上你不及他,
開玩笑說你是「山寨版蔣經國」(馬大笑),
很高興你沒有生氣。
(馬:我怎麼會生氣呢?)
請你談談你當英文秘書時觀察他如何當總統,
跟你自己當總統有什麼差別?
答:當然有很大的不同。

因為他處的時代
他所受的教養,
跟我們所處的時代,
所受的教養完全不一樣。
他從小就被送到蘇聯,
然後回來,
生活在中國權力最大的家庭,
我小時候不是這樣的背景。
所以我當他的秘書呢,
我自己的定位是國家的公務員,
他是我的上司,如此而已。
那時候我跟他家人一點都不熟,
因為我覺得他家裡事情我完全不碰。
第二呢,我學的是經國先生的精神

不是他的一舉一動。
他那個時代跟我們不一樣,
一直到他去世前,
他才解除戒嚴、開放組黨;
他是國民大會選舉出來的,
跟我們後來直接民選也不一樣。
我下鄉勉強可以用閩南話跟台灣鄉親溝通,

經國先生當然有他的局限。
但我覺得他的洞見,這種直覺的智慧
以及推動改革的魄力
倒是非常值得我們學習
因為他當完行政院長再做總統,
這跟我情況又不一樣。
畢竟我在做市長的時候,
有些領域我相對是比較不熟悉的,
包括財經、國防
所以這一年我擔任總統,
有很多時間是在學習
譬如說像國防,
畢竟我當兵時只當過少尉,
現在要做的是三軍統帥的事情,
花很多時間在看書
慢慢、慢慢開始有了一些心得。
那財經方面呢,
一個城市跟
一個國家
真的很不一樣,
我在當市長的時候,
從來不看股市的新聞,
現在每天多多少少會看一點(莞爾一笑)。
*讓林毅夫回台? 

馬英九:還需要時間
最近,馬英九總統很尊敬的法學前輩陳長文,

相當關切當年從台灣叛逃到大陸的軍官、
現任世界銀行副總裁林毅夫的軍法追溯問題。
不過,身為中華民國「三軍統帥」的馬英九,
站在國防部的立場,
認為「需要一點時間來解決,
但解決這個問題的條件還不完全具備」。
看來,林毅夫回家的路還是一條漫長的路。
其實,馬英九和林毅夫大學時代就認識了

,那時候的林毅夫叫「林正誼」。

「我記得當年他是個熱血青年,

從宜蘭來,身體壯壯的,」

馬英九念台大法律系四年級時,

林毅夫是台大農工系一年級。
當時,正是學生運動蓬勃發展的年代,

林是大一代表會的主席,

馬是大四代表會主席,

開會時兩人常碰在一塊兒。

沒想到馬英九畢業去當兵後,

林毅夫台大不念了,

投筆從戎轉讀陸軍官校,

陸官念完又去念政大企管所,

之後在陸軍服務,

去金門當馬山連連長,

最後竟游泳到大陸去了。
林毅夫「失蹤」時,

沒人知道他到哪兒去。

國防部確認他「叛逃」後,

有一票軍官因為他投共而受到連坐。

到二○○一年,

外界才慢慢知道原來林毅夫就是林正誼。
林毅夫後來在北大念書。

美國經濟學家舒茲(Schultz)到大陸訪問時,

認識了他,

之後帶他到芝加哥大學深造。

此後,林毅夫在經濟領域發展得不錯,

最後出任世銀副總裁。
去年林毅夫寫了一本有關大陸經濟問題的書,

託人送給馬英九;

馬上任後,也不斷有人為他回台請命。

但馬英九很能體會國防部的困窘,

「如果從政治面考慮,也許有人很高興,

但一定有很多人覺得不公平。」(文●林瑩秋)

to be continued...下午 08:35 2009/5/15

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文化創意產業在台灣喊了很多年,
行政院院會日前也通過了文化創意發展法草案。
但不知怎麼回事,身為這「產業」中的一員,
卻沒有覺得很興奮。事實上,
偶爾也有人與我討論文創產業的發展,
我從未感受過任何人真的很興奮。
 
理論上,尤其在此時此刻,
台灣文創產業應該大有可為。
正如我最近常論述的,
世界文明的重心由物質轉向精神
由西方轉向東方,
華人世界是東方崛起的舞台焦點,
台灣是中華文化進入現代化的典範,
兩岸關係正在解凍加溫中,
文化交流又是兩岸朝野高度共識的領域
,這一切的因緣,
都是台灣文創產業發展千載難逢的機遇,
沒有理由不看好。那麼,大家又為什麼興奮不起來?
 
尤其奇怪的是,
我最近遇到很多場合,
到訪的大陸朋友一頭熱的讚歎台灣文化,
認為必將大放異彩,
台灣朋友卻往往一臉狐疑的問:
真的嗎?這到底是怎麼回事?
 
後來我漸漸想明白了,
我輩文化界人士,被台灣的「小市場」磨盡了銳氣,
差點連志氣也磨掉了。
多年來,台灣的文創產品,
基本上走不出去,
大家在島內耗盡青春、
渾身解數,通常得花個十數年才有幸建立一座小山頭,
剛喘一口大氣,
卻猛然發現「天花板」已近在咫尺,
「高處不勝寒」感慨油然而生。
 
於是,有人說,
所謂「文化創意產業」,要走得出去,才能稱之為「產業」;
若走不出去,只能稱為「文化創意」,確是一針見血。
 
 
問題是,台灣文化創意因走出去而成為產業的,
至今未見佼佼者。台灣傳統產業、
乃至高科技產業,
因為走出去而創造了不少世界第一。
近年來,大家也看到方便麵、
米果、豆漿、咖啡、麵包連鎖店等飲食產業,
因走出去而成為華人市場第一。但文創產業呢?
 
因為看不到顯著成功典範,
讓大家興奮不起來。這麼說,應該相當接近事實。
to be continued...下午 08:35 2009/5/15

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多年前有人教我,

面試主管時一定要細問他是否有「成功經驗」。

因為成功不容易,

有成功經驗的人,

等於通過了嚴格考驗,必堪大用。
我認為有道理,就照著做,效果也不錯。

 

但最近思索某些難題時,

突然想起自己失敗的經驗也不少,

並且某些失敗還特別「深刻」,

從其中體悟的教訓也特別受用。

我還想起,自己創辦《商業周刊》的前七年都很失敗,

如果當時放棄了,出去找工作,可能沒人敢錄用我。
而印象最深刻的,

則是當年追隨《中國時報》創辦人余紀忠先生到美國創報,

他用了一位在美國中文報界的「敗軍之將」做總編輯,

大家都很有意見,

老先生卻說:「他有成功經驗,也有失敗經驗,

這就是我用他的原因。」

就我所知,余先生本人也曾有失意。

他算是

少年顛簸、青年得志、

中年困頓、然後又東山再起。

有此人生沉浮,乃出斯言。
我近年來的觀察:

只有成功、而無失敗經驗的人,

確實可能受到某種限制。

最常出現的狀況,

就是太「習慣」於成功,

或對失敗「毫無概念」而躁進,

或對失敗「深為恐懼」而保守。

當環境發生變化而必須應變時,

常會拿不準分寸。
除此之外,

平步青雲者也容易不謙遜、

欠包容,少了點雍容大度,

造成領導格局上的瓶頸

 

這是因為,

成功固有「英雄造時勢」的案例,

但更多的則是「時勢造英雄」。

 

而「英雄」往往忽略了「時勢」,

不自覺的「顧盼自雄」起來。

他們

沒機會看到自己的弱點,

當然不容易體諒別人的弱點。

我有此體會後,

不僅看重「成功經驗」,

也同時看重「失敗經驗」,

如果兩者都有,當然更好。

 

尤其好的是,

有「轉敗為勝」

或「由勝轉敗」的經驗。

 

如果一個人這些經驗都有,

而且都能從其中深刻體悟,

顯然更可能成為一個

「不器」的領導者。
為了避免大家誤會,

我必須聲明,

關鍵字不是「經驗」,

而是「體悟」。

有的人大起大落,卻毫無覺知,

不斷重複同樣的錯誤;

有的人看似穩當平順,


能見微知著,

處處有覺有知。

這當然是每個人的「根器」不同。

 

to be continued...下午 08:35 2009/5/15

 

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瘋狗精神找答案 
小郭台銘五年超越鴻海
 
一個一定要求答案的鐵血老闆。
夠盧、夠愛學、夠重感情,
做事就像瘋狗一樣,
不只咬,咬到以後,肉還要吞下去。
 
 
這個人,滿眼殺氣,他用「紅領帶管理學」,
超越郭台銘,
成為鴻海在筆記型電腦塑膠機殼上
最大的競爭對手。
他是巨騰國際控股主席(即董事長)鄭立育,

業界稱他「小郭台銘」,
一個一定要求答案的鐵血老闆。
員工接到他的電話,
立刻立正站好
為了立即找到問題、解決問題,
他的手機常常氣得摔壞,
員工形容他找答案的風格是「瘋狗」,
夠盧、夠愛學、夠重感情,
「因為他找答案就像瘋狗一樣,
不只咬,咬到以後,肉還要吞下去。」

二○○七年,全球筆記型電腦一億一千萬台中,

約每三台就有一台是用巨騰的機殼,
而鴻海則是約每五台中有一台。
不論是之前惠普(HP)
拿下全球筆電銷量冠軍的功臣黑潮機,
或是宏的寶石機、
華碩當紅的易PC,
甚至第一台蘋果MacBook的機殼,
巨騰都是關鍵推手。
巨騰也是香港H股的掛牌公司,

去年營業額達到港幣五十二億七千五百萬元,
約合新台幣兩百億元,
雷曼兄弟(Lehman Brothers)更預測,
今年巨騰營業額上看港幣七十億元,
約合新台幣二百七十億元。
摩根大通分析師郭彥麟觀察,
巨騰已具領導地位,
不僅出貨量是世界第一,
「連良率都比鴻海、奐鑫要高。」
二○○○年才轉戰中國設廠的巨騰,

原本是台灣最大電腦機殼噴漆廠商,
當時台灣筆記型電腦廠大舉外移,
不畏當時稱霸的機殼王鴻海,
鄭立育完全從頭做起,
為何赤手空拳的他敢與鴻海對抗?
為何他能在五年內快速超越鴻海,
拿下全球筆記型電腦塑膠機殼王?
關鍵就在於一份鴻海的分析報告。
問題不解決不行!鴻海的分析報告
成了巨騰
改善自身弱點的起點

「他(指郭台銘),真的很聰明,

二○○三年就看出我們,
他有團隊專門在分析,
每年都在調查我們,」鄭立育說。
這份郭台銘手上握有的巨騰SWOT分析,
清楚寫著,巨騰優點是:
「領導者企圖心強」、
「組織目標爆發力強」、
「與OEM/ODM關係好」;
缺點是:「財務彈性低」。
瘋狗精神,
「不只咬下去,還要把肉吞下,
把東西做出來,」
 
 
鄭立育說。
鴻海分析一針見血,
巨騰不但不迴避,
立即根據郭董的分析大力改進,
「分析差沒有關係,
關鍵在於你有沒有確切當回事解決。」
 
為了徹底改善財務彈性,
鄭立育決定採取瘋狂的
速戰速決低價策略,
果真在二○○五年就取代鴻海及奐鑫,
成為全球市占率第一,
距離他中國創業不過五年;
市占率衝上第一後,
他又搶在二○○五年十一月在香港掛牌,
目的是集資四千六百萬美元(約合新台幣十四億元)。
這正是鴻海眼中巨騰的致命弱點,

但也因鄭立育
吞得下問題,
才會激出這桶金。
有了這筆四千六百萬美元的財務挹注,
巨騰快速發展IMR技術
(膜內漾印,
讓黑白機殼轉變成彩色機殼的關鍵技術),
才真正奠定塑膠機殼王的地位。
出身嘉義北港的鄭立育,

是農家子弟,
「小時候喜歡玩,壞囝仔啦,」
他說。但是這個當年的壞囝仔,
也是台灣第一台筆記型電腦的祖師爺之一。
一九九○年代,

藍天、廣達、群光等業者紛紛投入筆記型電腦,
當時,原本在做電視、桌上型電腦機殼噴塗的鄭立育,
常常半夜被叫起床,
「老三(鄭立育),你起來弄一弄,」
他根本不知道那台東西叫手提電腦,
「那個東西看起來像PC又像棺材板,
所以我就給它取名棺材板(笑),」
「我還問群光那個人,
幹嘛每天半暝(半夜)都帶著那個棺材來。」
也因為好手藝,

在台灣筆記型電腦出貨量快速成為世界第一的同時,
鄭立育口中的棺材板,
卻為他帶來龐大的生意,
其中六成筆記型電腦機殼的噴漆生意都掌握在他手中。
不過轉戰中國的巨騰,

完全從不熟悉的模具廠做起,
後進者要打贏先進者,
講贏面就要先講策略
 
「當時我想,586(CPU的速度)都比手打快了,
筆電還能進步什麼呢?」
在業界摸了二十年的鄭立育,
噴漆訓練的直覺,
第一個想法就是外觀。
 
當時筆電外殼只有黑白,
根本沒有花花綠綠色彩和圖案,
更別提IMR技術。
但是鄭立育就從二○○四年開始,
陸續投入二千五百萬美元,
超過新台幣八億元,
開始研究IMR技術。
第一座工廠就花了一千萬美元。
他當時的想法是,
要做第一,
一定要拚到技術領先。
「一年花一千萬美元還看不到生意,
不簡單,」
偉創力筆電工程處副總經理甘銘祥說。
問題不想不行!
不只十件要做的事
還要思索三件做不到的事

鄭立育,

不只夠敢,
而且做事講謀略。
為了與老虎及狐狸交鋒,
「我的腦中不只要想十件要做的事,
還要想三件做不到的事,」他說。
鄭立育拿著三十三公分寬的黑潮機,

這個就是他曾經想做而做不到的事。
你不能想像,就在一‧三秒內,
控制上千個物理化學變數,
瞬間沖模而成一片機殼,
就是在短短兩年內,
他不但做到,而且成為巨騰的金雞母。
巨騰也有一張產品開發的秘笈,

上面畫著的是十年的產品開發時程表。
回頭核對,現在當紅的IMR技術,
巨騰早在四年前就開始研發;
而今年下半年新力(Sony)及
戴爾(Dell)才要推出的客製化機殼,
也早在三年前就開始動工;
即使是明年才要上市的碳纖機殼,
巨騰二○○五年就已開始研究。
八億元資金的投入,

對一個還不成氣候的後進者,
壓力相當大。
不過
善於緊咬問題,
找出解決方案的鄭立育,
絲毫不害怕。
「你知道模具廠多難管啊,
一個模子兩、三百個料件,
每一個加工都六、七道,
加起來有幾道?
一個模子要
不會delay(延遲),
管理要多好,
模具至少有一百多個零件,
撞在一起又不會出事,」他說。
一個廠區,兩百套模具撒進去,

料件一百五十乘以兩百個模子,
就是三萬道進料參數,
還要再乘以六到八個工序,
一做就是幾十萬個工序,
才有辦法把這個模子做好。
因為管理模具練就出來的功夫,
鄭立育投入開發IMR技術時,
也是這樣一道一道拆解成本。
 
要控制問題點,
就必須精算「直通率」。
 
直通率是,
從買進材料的第一關開始,
一直做到最後一關的成本及良率。
 
為了讓直通率可以有效控制,
必先過五關,
包括人、機、料、工法、
品管,甚至倉儲、
週轉都要算出最大成本效益決策點。

問題不挖不行!
為精算成本及良率
一件產品上市前,

先搞定一千個缺點
別小看十四吋的黑潮機面板,

鄭立育硬是解決一千個缺點,
也因為有效控制每一環的直通率,
IMR技術二○○六年二月一上市,
第一個月就達到至少二十萬片機殼,
初次量產的巨量,
九成五良率之高,跌破所有人眼鏡。
長久在筆記型電腦微利的殺戮戰場裡培養出嗅覺,

 
鄭立育的心得是,
「產業沒有三年好光景。」
 
為何要如此辛苦的計算直通率?
雖然從二○○四年開始投入IMR研發,
到二○○六年上市,只有兩年的前置研發期,
但是他更知道IMR要一炮而紅,
因為上市後兩年內一定有人大量模仿,
他的「藍海」時間只有兩年,
兩年後勢必進入價格殺戮紅海。
兩年的研發期,

兩年的爆發期,
關鍵就在四年內,
再下來就是進入全面紅海的宿命。
換句話說,IMR八億元的投入成本,
要在兩年內翻幾番賺回才行,
因此每一個研發參數,
都關係到量產的良率及經濟規模,
 
「成本要算得很精準,
才會有量,
如果把成本拉得很高,
量就不會大,」
他說。
而良率及規模,

關鍵更在前端試模時的直通率,
他決定自己控制每道技術的變數,
才能掌控發球權。
 
他從「實驗開模」一步一步做,
 
有時一開就是二、三十個,
這就是巨騰最厲害的研發核心。
 
他帶著工人
「一個一個數據的調、
一個一個數據的算,
實際要量產會發生多少事情,
都要一步一步列仔細,」
他說。
別看一百八十公分的個頭,

鄭立育心細如髮的精明,
業界都知道他追問題的厲害。
 
 
像宏的寶石機第一代,
就在巨騰裡待了快一年,
是模具師傅睡在機台旁做出來的。
一個專案,有三百人參與,
要他們思考邏輯都一樣,
很難,
「很多人待在我們工廠裡面,
那很辛苦啊,
啊就天天試啊,有時候試到三更半夜,
還在開會,還在罵人,」鄭立育說。
解決問題的
瘋狗性格,
鄭立育也獨樹一格。

在巨騰中國吳江廠裡,

「我在三樓罵,
所有樓下客戶的RD(研發人員)全都跑光光,
因為怕被掃到,」
有時他自己會到工廠現場去盯問題,
「我就說,你閃不掉,你死了!」
他自己都笑說。
 





巨騰近5年營收、獲利表現


問題不點明不行!
開罵也訂時間
戴上紅領帶那天,

員工全繃緊神經
因為巨騰員工很多都是黑手或師傅出身,

鄭立育管理自有一套。
碰到任何有爭議的問題,
他會先叫員工背四句他發明的管理口訣,
「先不要談論責任,
拖延事情;
先問自己單位應該做什麼;
再問自己可以
幫其他單位做什麼;
再追查原因與責任。」
 
 
任何人吵,
鄭立育就叫他背一遍,
問題自然解決一半。
不過面對自己的火爆脾氣,

鄭立育也有一個很妙的

「紅領帶管理法」。

 

在吳江的廠區裡面,

大家都知道,

若是那天鄭立育

戴著紅色領帶出現,

就是罵人的先兆。

很多人都以為他是臨時起意罵人,

「其實罵人三天前都去查了很多事情,

準備那天開罵。」
早期,

鄭立育每週必戴紅領帶,

但是現在戴的機率越來越少。

他說,

紅領帶其實是

要管理自己,

也教育幹部,

要管理自己針對問題找答案,

不能罵過頭,

 

 

「準備好了再發脾氣,

時間由我訂,

才是好的管理者,」

 

他說。

不過一年內他會開放過年那個月,

讓員工暢所欲言,

嚴格的管理,

也要有疏洪的管道。
除了追員工問題之外,

鄭立育在業界也是出名敢

跟寡占市場的供應商說「不」的人。

 

當年所有大廠都不敢得罪IMR的

關鍵材料商日本Nissha,Nissha要求綁技術,

必須簽約保證,但巨騰就是不簽,

「因為我們家有設備,不用理它,」

這也是鄭立育靠關鍵技術築牆的霸氣
其實,除了紅領帶外,

很多人不知道他還有一種深不可測的領帶,

專門管理他見客戶時的心情。

「一定不可以讓客人知道我在想什麼,

這兩條領帶是提醒我不能洩底,

管理我自己,」

他說。
鄭立育表面很兇,

私下卻是講情講義的。

 

對外,即使大廠變小廠,

他也會挪出產能給老朋友;

對內,像最近有位員工身體出狀況,

他就特別放他一個月假,

回台檢查身體。
塗裝部資深經理吳佩潔,

高中畢業就跟著鄭立育工作,

已經二十九年,

她說

「高中畢業沒什麼東西,

但老闆給我很多空間,

對我來講,真的是提攜。」

巨騰這樣

練功練出來的師傅,

也是其他業者覬覦的對象,

鴻海不是沒動過高薪挖角的腦筋,

但是工廠裡都是跟他二、三十年的老員工。
鄭立育罵歸罵,

但是他常常親自調教,

甚至事後再寫詳細的e-mail給員工。

剛進公司的工業設計人員被派到中國去,

鄭立育也會抓著每天早上八點一起吃早餐,

吃上一個月,慢慢調教,

「要麼自己教,

好像在教自己兒子、

女兒,那比較好。」

 

鄭立育本身就是個技術癡,

碰到不會的技術,

他會把朋友招一招,

邊喝酒邊問問題,

把人情實驗室

變成真正的技術交流實驗室。

 

「有時候我覺得我們老闆

很像一個

愛做夢的夢想家,」

 

巨騰業務副總蔡國良說,

做他的員工很辛苦,

他的夢想,他的一步,

對我們來講是很大的一步,

要追很久,

才能追得到他希望達到的地方。」
巨騰擔不擔心鴻海會追上?

「他們要殺我們,其實很簡單,

每個小時、每個時間都要注意,」

「現在我只擔心我們跑得夠不夠快,

有沒有辦法把這個距離拉開,」

 

鄭立育又開始盤算著下一個產品地圖計畫。

to be continued...下午 08:30 2009/5/13

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the classification what about 【business weekly】
 
近一年來,經營環境的巨變,
讓許多企業界人士憂心忡忡、無所適從。
日前讀到亞馬遜執行長貝佐斯(Jeffrey P. Bezos)
寫給股東的信,深感振聾發聵、
如雷貫耳。忍不住想摘錄給大家看:
 
在此全球經濟動盪之時,
我們所秉持的基本做法依然不變:
謙虛謹慎、
關注長遠、
顧客至上。
 
因為關注長遠,
我們才能提升既有的能力、
並嘗試新鮮事物。
 
它使我們從反覆失敗中實現創新,
它使我們掙脫束縛,探索未知領域。
 
 
長期發展策略與
顧客至上的理念,
 
彼此相得益彰。
如果我們能發現顧客需求,
並進一步確信這種需求是
有意義而具有持久性的,
我們將靜心探索多年,
直到找到解決之道。
 
「逆向工作法」
從顧客需求出發,
「技能導向法」
形成鮮明對比,
因為後者只運用現有技術和能耐來駕馭商機。
「技能導向」者說:
「我們擅長做X」
「通過X我們還能做什麼?」,
如果公司沉浸於此,
就永遠不會推動研發新技能。
最終,現有的技能將成為明日黃花。
 
從顧客需求出發逆向工作,
往往要求我們
必須獲得新的能力並加以磨練,
無須介意邁出第一步時的
那種不舒服與尷尬的感覺。
 
貝佐斯這封「致股東信」,
此時讀來特別擲地有聲,
當然與他成功推出Kindle一、二代閱讀器有關。
亞馬遜在四年多前,
就構想了一個遠景
在六十秒內向顧客提供任何一本曾經出版的、
採用任何語言的圖書,
並使「終端設備」與「服務」緊密結合、
無縫聯結。
在此之前,亞馬遜從未設計或生產過硬體設備,
但他們為此招聘新人、重新學習,
終在四年後嘗到甜美果實。
環境丕變時,
大家都說要「回歸基本面」。
企業基本面之最,
莫過於顧客至上,
但這句話說的人多,
真正做到的有幾人?
 
處順境時,往往輕慢;
逢逆境時,又力不從心。

to be continued...下午 08:30 2009/5/13
 

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the classification what about 【business weekly】
 
高學歷等於高失業率的背後,
凸顯出「學非所用」的現象,
到底大學教育在職場上應扮演何種角色?
 
 
由於全球金融海嘯所帶來的失業潮,
暴露了一個存在已久的教育與職場間配合失調問題,
這也就是人們經常所說的
「用非所學,學非所用」或
「畢業學生找不到工作,
企業也找不到人」的現象。
尤其依最近發表的一項就業大調查
(遠見民意調查中心),
大學畢業生擔心自己畢業即失業者高達七五‧四%,
而研究所以上學生更達八六‧一%,
真正說來,造成這一問題或現象的原因,
有極大部分來自我國教育機構的制度僵化。
 
 
以大學院校內的商管學院為例。
首先,一個基本問題
大學是否應該以培育就業人才為其任務?
實務上大學是否將培育職場所需人才視為本身任務,
可隨不同大學有不同立場;
不過在原則上,究竟採何者立場,
一所大學必須取得校內的共識
才能將「培育人才」
這一任務具體落實。
也許上一問題無法一概而論,
大學內確有許多領域,
如一般認為屬於大學主體的「文理學院」
(humanities and sciences)──
例如哈佛大學內的哈佛學院(Harvard College)
或其他綜合性大學內通稱的LSA(Literature, Sciences and Arts)學院──其任務與宗旨確實不是為培育職場人才。
尤其在美國還有不在少數稱為
「博雅書院」(liberal arts college)者
,甚至將實用性專業人才教育排除在外。
大學應培養哪種人?
專業人士而非技術操作
 
 
其次,
即使大學接受培育職場人才為其任務,
並不表示一所大學可以對於任何職場所需人才
毫無限制的加以培育。
 
在某種觀點下,
大學所培育的職場人才應屬於應用知識為主,
而非單純講求技術或操作性質的人才。
 
屬於前類人才的具體例子,
包括
醫師、工程師、建築師、
會計師或經營管理人才,
也就是一般所稱的
「專業人才」(professional);
 
而一般所稱「專業學院」
(professional school),
就是培育這種人才的搖籃。
至於在綜合大學內該設哪些「專業學院」,
則隨大學本身的傳統與條件加以選擇,
各校間未必相同。
 
to be continued...下午 08:30 2009/5/13

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the classificatin what about 【my plan】
佛堂裡,佛聲裊裊,
佛堂外,硝煙裊裊。
佛堂裡,祥和喜樂的師姐,只為渡化一切眾生。
佛堂外,爭名奪利的人們,遺忘了自己的原點。
 
我觀察了很久,
他每天就一直不斷、不斷的掃地,拖地…,
但樹葉卻無情的一片,一片不斷的飄下,
他還是不斷不斷的掃地,拖地…。
這是屬於他自己的修行。
 
不斷不斷想掃盡塵埃,
但塵埃卻不斷不斷的飄落。
永遠也掃不完也。
 
本來無一物,何處惹塵埃,
本來無盡物,塵埃皆盡來。
 
有股預感
說不定
當我的任務、夢想達成時,
說不定
到了晚年,
某一天
我有可能會遁入空門嗎。
 
 
to be continued...下午 05:12 2009/5/12
 

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the classification what about 【my life】
 
所謂【天下無不散的筵席】,
從誕生,到離去,
主角只能一個人,
這是一場獨角戲。
沒有其它演員。
 
那又何必在意
誕生到離去的過程裡
與誰相遇,
與誰擦身而過。
 
今天你覺得他是你的朋友,
但明天他就成為了你的敵人,
這其實蠻戲劇化的。
但戲就是這樣子演的。才精彩。
 

26分之1秒內,

黑可以變成白,

白可以變成黑。

無時無刻都在變。

那你要執著在

這每一秒每一刻嗎

 

 
所謂
沒有永遠的朋友,
沒有永遠的敵人。
台詞都是這樣寫的
 
你說正義,是絕對的嗎
 
 
有時為了正義,
就必須做出非正義的事。
電視劇都是這樣演滴
看你是站在哪一方。
有時候還跳槽,
好人也可以變壞人,
壞人也可以變好人,
看對自己有沒有好處
這就是佛學所說的私心。
 
沒有什麼事是絕對的。
他是正義同時也是非正義
他是好人同時也是壞人
 
 
而兩個個體最初的相遇,
無論理由是什麼
這兩個個體最終將被迫分離。
 
既然最初的相遇,
和最終的離去,
都是不變的劇情。
那又何必執著於
因什麼而相遇,
因什麼而分離。
 
而唯一可以琢磨的,
在相遇分離後
什麼改變了,
什麼依然如此。
你對它,
有什麼貢獻
和存在的價值。
 
所謂
驀然回首,
景物依舊,
人事已非
台詞都是這樣寫的。
人們常這樣
感概著回憶著
to be continued...下午 07:32 2009/5/9

k being 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()


 

好像只有在挫折過程中
才可以蛻變

才可以成長與進化。

 


佛學上也說到

順逆兩種境遇都是增上因緣,
所以要以平常心與感恩心相待。

 

在路途上,再怎麼注意

再怎麼小心,

好像也會有踢到鐵板的時候

 

 

也會遇到各式各樣的人

有喜歡的人,有討厭的人,

有毫無感覺的人,輕易的擦身而過的人

有fu的人,nice的人

不斷的出現在你眼前。

 

我們都知道月有陰晴圓缺,

好像就是一個循環。

 

 

人,

有時候高興,

有時候哀傷

有時候莫名其妙

高興,哀傷

就好像女生月經來臨時

好像沒有什麼理由就

開心

好像沒有什麼理由就

悲傷

有時候什麼理由

他真的說不出來。

人就是這麼奇怪。

 

不管因為什麼而會高興、會哀傷

為佛學上所說輪迴心。

 

能做到不分別,不執著,不妄想

這是無我心。

修行的本質

 

樹不隨風搖曳

心不動,則樹不動

心不亂,社會不亂

心定,然後心安

心明,則不執相

 

to be continued...下午 02:56 2009/5/9

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the classification what about 【my life】
 
了知一切
如懸掛在萬里晴空中的月亮,
倒映在清澈的湖面,
雖然月亮不曾來到湖面。
如幻影,如浮雲城堡,
如夢,如魅,
沒有實質,只有能夠被看到本質而已。
 
本質,有時候是殘酷的。
什麼事情都有可能發生。
不隨之起漣泤, 不随之蕰漾。
 
to be continued...上午 05:34 2009/5/8

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the classification what about 【management magzine】
 
 
文/王元元
 

領導學之父華倫‧班尼斯(Warren Bennis)曾表示:


要領導偉大的團隊,


領導者不需具備團隊成員擁有的所有技能,


但必須擁有願景、動員別人的力量,


以及誠信正直的品格和高超的管理及教練技巧。


因此,他認為領導人必須具備以下四種能力:


 


1.真正的領導者要能藉由創造共享的意義凝聚眾人。


領導者擁有願景,


也能夠說服別人把這個願景當成他們自己的願景。


他們之所以能夠做到這一點,


是因為他們能對追隨者的慾望、


需求等感同身受,也就是具有同理心。


 


2.真正的領導者都具有非常獨特的聲音。


這裡所謂的聲音不是指一般說話的語音,


而是由一個目的、自信、


自我的感覺和EQ等一組要素所組成。


聲音的重要性與日俱增,


因為它會透過現代媒體四處播送、流傳。


 


3.真正的領導者必須正直誠信。


現在愈來愈多的企業醜聞,


讓領導者的正直誠信愈加重要起來,


而堅強的道德羅盤則是正直誠信的重要構成元素。


 


4.真正的領導者要有隨機應變的能力。


隨機應變的能力使領導者能夠


迅速明智地回應無情的挑戰


立即採取行動並評估其後果,


而且速度決定一切。


(取材自《領導者該做什麼》,


華倫‧班尼斯著,大是文化出版)








 


to be continued...下午 07:52 2009/5/6

k being 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

the classification what about 【my life】
樹立在雨中,
仰頭看天
伸長了脖子
連枝葉也震動了
那麼遠的天上
是誰的眼淚
不停落在我身上。
to be continued...下午 09:03 2009/5/5

k being 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣()

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